【关键词】家族企业，股权传承，基业长青，遗嘱，信托，争夺遗产，继承诉讼

“当这样的诉讼发生，没有任何人是赢家”。

据彭博社消息，在前中国首富去世一年后，其家族成员陷入了家庭财产的争夺纠纷之中，该首富的三名隐藏私生子女浮出水面，在香港法院提起了诉讼，并于杭州法院提起平行诉讼，争夺这位前首富留下的巨额遗产，要求对前首富遗留的股权进行继承。

面对来势汹汹的“同父异母的兄妹”，现任女掌门人手捏父亲2020年所立的遗嘱，遗嘱明确表示“本人所有境外资产均由独女继承，其他子女不得主张任何权利。”很显然，遗嘱和信托对于财产继承的“冲突”规定将会给这一风口浪尖上的民营企业的前途带来更多的不确定性。

这不禁令人想到同在浙江创立的另一家知名民营企业，在2023年创始人突然撒手人寰之后，公司股权陷入家族内斗，前任太太的成年继承人和二任太太针对公司的控制权展开了激烈的争斗。在短短两年不到的时间之内，该企业已经陷入了破产清算的境地。

百亿资产本身就是“雷”，在此巨大的利益面前，任何人性都不堪一击。所以争产兴讼，事出必然，那么关键问题则是，如何“拆弹”，如何“排雷”。这需要深刻的洞察。

“此时，家族一方面哀悼逝者，一方面进行诉讼。”[1]

笔者在就家族企业传承的研究和实践中发现，虽然这些失败案例，看似存在对于传承和风控的轻视和忽略，但实际却反映出家族掌门人、内当家和家族二代的不同痛点和迷局。对于二代，面对的是传承的不确定性的无力感，对于内当家，则是对于自己孩子的保护以及家族利益的维护的焦虑，而对于掌门人，则存在更大的挑战，虽然掌握着绝大多数的资源和决策能力，却面临着平衡、抉择、犹豫和无助的迷局。

对于如此重要的决策，自己感觉有心无力该怎么办？明明已经安排了遗嘱、保险甚至还有信托，但为何仍然无法规避财产诉讼和家族分裂的风险？家族企业该如何“反脆弱”——能顺利接班传承、能扛得住家族股东之间的矛盾？家族宪法有法律效力吗？如何让制度落到实处，真正实现基业长青？

一、拆弹危局：家族斗于内，企业溃于外

一项对250家中国香港地区、台湾地区以及新加坡家族企业传承的研究发现，这些企业在所有者交班过程中都蒙受了巨大的损失，在新旧掌门人交接年度及此前的5年，家族上市公司的市值在扣除大市变动后平均蒸发近60%。[2]

一项对全球5000家家族企业的研究发现，企业掌门人的突然死亡会给企业带来30%的业绩下挫影响，而配偶或者孩子的死亡则会带来10%的业绩下挫影响。哈佛大学的调查统计数据表明，30%的家族企业可以成功传承到第二代，传承到第三代的概率只有12%，传承到第四代的家族企业只有3%。[3]

虽然财富本身并不是灾难的直接动因，但高净值人群往往是财富纷争的高危人群。以台湾经营之神王永庆为例，他去世后在台湾留下的资产达600多亿元新台币，由于既没有遗嘱也没有其他安排，兄弟姐妹之间的抢班夺权、大兴诉讼在父亲王永庆去世后不久就争相上演。其三房太太，膝下10多名子女相继在美国、中国香港、中国台湾等地起诉要求分割遗产，而为了分割财产，他们还得缴纳147亿元新台币的遗产税。

此外，GUCCI家族犹如莎士比亚戏剧般的家族战争和败局，使得最终资产被他人收购，家族退出经营；香港某集团的家族兄弟纷争导致10亿元天价律师费的诉讼和牢狱之灾；香港镛记酒家因兄弟不和导致的司法清盘案，以及台湾新光集团的母子、兄弟纷争等，桩桩件件都在提示家族斗于内，则企业溃于外。

二、当局者迷：家族掌门人的痛点和迷局

痛点迷局一：一些似是而非的观点，往往让家族掌门人错过重要的时间节点

"子孙若如我，留钱做什么？子孙不如我，留钱做什么？"

——李鸿章

所传的李鸿章去世前的“名言”，就给人似是而非的印象。从“价值观”传承的角度，这句话不无道理，但是真的面对大笔的遗产，让二代的兄弟姐妹佛系和谐地对待，互相谦让，“自动”进行公允的切割分配，则是过于理想化了。

百亿家产，本身是“雷”；在巨大的利益面前，不去争夺，是反人性的。而我们千万不要用利益去考验人性。查理·芒格说：“永远不要低估激励机制对人性扭曲的力量。”如果没有科学的机制设计，那么必然就是“丛林法则”胜出——谁有胆量抢夺，谁更狠，谁就占据更多利益和资源。彼时再去探讨“子孙是否如我”，没有意义。除了法庭辩论和公众的吃瓜，剩下的只有一地鸡毛的唏嘘。

有些看似成功的方法和理论，需要放在具体的背景里重新加以评估，而不是根据自己的感觉去套用。例如，方太传承的完整逻辑概括为“带三年、做三年、看三年”三阶段论，颇有影响力，从家族企业传承的角度，也堪称楷模。那么这是否可以理解为——传承可以慢慢来，可以放在9-10年的时间去观察和实践？那么如果这个时间内，发生意外呢？其实，方太集团传承方案中，有一套预案设计的应急机制，但并没有九年“三阶段”理论那么有名。

在我们的实践案例中，单单就实控人意外情况发生的应急机制（包括失踪、失联、丧失行为能力、去世等），都有一套系统化法律解决方案。这套方案往往需要根据家庭实际情况进行精巧地定制。

设立了信托，绝对不等于就完成了“传承”。

例如，在一个失败的传承案例中，虽然家族信托得以设立（出于节税的考虑），委托人年逾八旬仍深度参与企业经营，拒绝让四十多岁的下一代参与日常管理。尽管身为大股东，但既未建立治理的架构，也未搭建沟通机制来协助受托人推动权力交接，委托人与其他的董事始终掌控着公司运营。由于缺乏系统性传承规划，尽管企业持续盈利，但在委托人去世后，受益人最终决定出售企业——因为这些年来他们被排除在外的经历，让他们即便身处信托结构的保护框架内，仍觉得无法在这个阶段共同扛起经营重任。

所以，传承安排和家族治理——这是一个系统，不是一两句话，几个简单的行动所能够囊括和替代。面对这颗“雷”，需要的是“拆弹专家”。

痛点迷局二：低估传承失误带来的三大“生死劫”

传承安排，这是一个和时间博弈、和时间赛跑的游戏。因为你永远不知道明天是否能够醒来。

传承设计中有三个方面往往存在被低估的风险，可谓是三大“生死劫”。

（一）个人和家族的声誉风险。企业家在去世之后，婚生子女与非婚生子女对簿公堂，而法院立案信息均为公开，自然吸引很多的媒体注意。本来家庭的私事和个人的隐私，在媒体面前得到无限放大。相信这是企业家、家族掌门人不希望看到的。可谓是声誉的“生死劫”——这个风险着实存在，问题是该如何应对？

（二）家族分崩离析——这是家族的生死劫。一旦家族出现严重的分歧最终对簿公堂，那么涉案的家族成员之间裂痕很难弥合，甚至会出现互不说话，老死不相往来的情况。那么体现在《家族宪章》中的家族的凝聚力就很难实现，《家族宪章》就成为一纸空文。《家族宪章》究竟是否有法律约束力？这有点像一家企业的《章程》，在健康运转的时候，《章程》是非常关键的法律文件，但是如果这个企业已经在进行破产清算，那么《章程》的意义以及“可执行性”可能就仅仅局限在如何走完破产流程以及董事追责之上了。

（三）企业崩盘衰亡——这是企业的生死劫。家族内部的分歧争斗，往往导致企业内部的管理混乱，高管不得不选边站，找靠山，优秀的管理人员纷纷离职，企业走向衰亡。

对于上述的三颗“雷”，一旦触发，即会连环“引爆”，具有毁灭性的冲击力。这些“生死劫”，当有了意识和觉知，那么就也应当采取措施积极应对，而能否渡过这三个生死劫，那就看家族的造化了。为什么这么说？

就拿声誉风险来说，往往被许多财富家族所忽略——他们认为“保持低调”是最重要的“风控”方式。但笔者在与欧美家族律师的交流中，就了解到，有的欧美的大型家族除了“保持低调”之外，还会建立一套应对公关危机和家族声誉风险的法律和危机公关的系统性方案。因为是否有突发事件、声誉危机，其实并不以你自己的主观意志为转移。

笔者也曾将该方案借鉴嫁接到中国，帮助中国家族客户在整体财富安全与风控的体系中，增强这方面的系统建设。这些风险的应对，往往由于“当局者迷”，难以从内部、从自身的角度设计出好的方案，这也是“拆弹专家”的重要性，因为专家会让你看见自己无法看到的风险。

也正因为如此，对于企业实控人、家族的决策者、掌门人来说，就出现了第三个“迷局”。

痛点迷局三：在平衡与选择中无为、无助，观望和犹豫

决策者至少存在来自三个方面的犹豫：

（一）来自放权与控制之间的平衡与犹豫。如果放权给了接班人，那么自己是否会因此丧失控制？或者企业是否会因“接班人”经营不善或者偏离轨道而失控？怎么做才是对控制权安全稳妥的交接？

（二）利益平衡上的犹豫。对于二代家庭成员，怎么分配才是公允的？如果还有非婚生子女，如果其在未来主张继承权该怎么办？如果不分配家族企业的股权，那么怎么做才是“公允”和“合理”的，以及可以避免将来诉讼纷争的？

（三）接班人选择是否正确的疑虑。如果接班人经营不善，是否能够把股权和投票权、管理权收回来？假如这发生在自己去世之后，那么现在的这位接班人是否就永远“坐稳江山”，即便犯了严重错误也无法被更替？

这究竟该怎么做——保险、信托、遗嘱，所有这些被功能显著夸大了的传承“法宝”在这些具有复杂性的问题面前，显得十分的无力。这无疑是家族企业传承的一大挑战。

这些问题的决策，的确绝非易事，很难贸然快速决策，这也产生了另一个悖论和挑战——如果决策不及时，最终导致错过了重要的决策时点，就会变成——“一直说要做传承方案，拖着拖着，就再也不需要做了。”也就是说，决策的拖延，比不决策还更糟糕。

文首提及的某知名上市集团，从实控人去世到儿子与二婚的遗孀之间发生诉讼，再到企业破产，也就2年不到的时间。也许实控人在去世前一直都在思考一个“完美的解决方案”，但最终未立遗嘱，未进行任何的企业传承安排，直接导致了“法定传承”带来的企业股权的切割，继承人对此出现控制权争议，最终带来企业的破产。

也就是说，实控人在去世前可能一直都在考虑“如何拆弹”，如何有一个“完美解决方案”，结果“弹”先炸了。其实这些问题，如果找到合适的外部专家顾问，都会有解决方案。那么这里就涉及到了第四个“痛点迷局”。

痛点迷局四：外部专业机构和方案选择上的挑战

当外部的专业机构存在鱼龙混杂，并不能帮助企业掌门人把所有复杂问题一一梳理清楚，再加上少数机构带来的有关传承认知上的误导，例如将大额保险和信托当做传承主要解决工具，本质上并不解决最具挑战的家族企业的接班问题、领导力问题、家族内部的和谐关系以及未来的代际传承问题。

决策者、掌门人纵然拥有决策的资源，但是却由于信息不对称，难以自己做出专业的判断，评估究竟哪家外部中介机构专业靠谱。或者就被引导到了金融产品销售者的框架中——保单可能搞定了，资金信托也算设立了，但可能并没有达到决策者想要达到的效果，在架构的多次返工过程中，家族却在此过程中错过了进行“基业长青”设计安排的最关键和最宝贵的黄金时机。

当然，也有正向的成功的案例。笔者在服务一家大型家族企业集团的财富传承规划时看到，作为掌门人的家族控股集团董事长，一方面经过多次调研，选中最合适的外部顾问机构和专家，另一方面，他多次强调，要全面借鉴已经成功四代、五代传承的欧洲家族制度——“我只负责填数字”，“所有的制度，我听你们的”；自己非常谦和，对于专业机构非常敬重，极为认真地学习和理解成功案例背后的底层逻辑。针对该家族进行的制度设计，最终也取得了相当不错的效果。

如果家族能够拧成一股绳，在外部专业的帮助和辅导下，借鉴最佳的实践做法，包括欧洲和美国百年“老钱”家族的智慧理念和做法，做到防微杜渐，那么家族基业长青的成功概率就能大幅提升。这就是在专家帮助下的一次成功的“拆弹”。

除了“拆弹”，能够借鉴到欧美百年家族的最佳实践，无疑就像获得了应对各种导致家族崩盘的“病毒”的“疫苗”，当家族在未来遭遇风险的时候，家族早有“抗体”，能够沉着应对，这也是专业的价值。

综上，传承安排和家族治理——这是一个系统，不是一两句话，几个简单的行动所能够囊括和替代的。它既需要专家帮助“拆弹”，也需要引入“疫苗”，建立防病的“抗体”。如果决策者能够做到，百年之计可兴矣。

三、继业者惘：内当家与家族二代的痛点和迷局

笔者在代理家族家业的过程中发现，不少二代对于财富安全、企业传承都有了一定的理解和认知，但基于文化观念以及家庭关系，难以直接与决策者（家族企业的实控人、掌门人）进行交流。决策者的权力地位加之对于二代的长辈身份（例如父亲），对二代产生了双重压力与压制，使得二代处于无能为力，无可奈何的焦虑中。

同样，对于“内当家”（往往是母亲）来说，一样心系家族以及家族企业的长远利益和发展，但是虽然有心干预，往往却因对家族企业的信息掌握有限，不能通盘掌握全局信息，只能在有限的程度上影响和督促掌门人、实控人。

有时候，“内当家”则是二任配偶，在家族实务的安排中不免有自己的私心的安排，短期内可能占到了便宜，中长期却带来了家族和自身的灾难。

在一个案例中，某企业主当年1月确诊癌症晚期并于7月离世，临终前仓促签署遗嘱——将包括企业控股权在内的全部遗产留给第二任妻子，这一安排显然为家族内斗埋下了定时炸弹。逝者虽要求企业“应为后代”保留，第二任妻子也承诺“长期惠及整个家族”，但其首段婚姻所育三名子女面临被剥夺继承权的风险，由此产生的不安情绪以及之后的诉讼也就实属情理之中。

无论这位第二任妻子如何承诺，他们始终心怀隐忧——更重要的是，让遗孀作为遗产唯一决策者，这个重担她是否能够肩负？尽管她有意兼顾各方利益，但丈夫在非常时期赋予她的超常责任实属苛求，遭遇来自各方的压力，在专业人士看来，实属预料之中——而这正是“财富重负”中常被忽视的重要维度。

这难道就没有解决方案吗？其实，在此情境下，若专业顾问能够帮助预先设立专业的持有资产的架构，有预见性地照顾到各方利益和诉求，在程序上确保公平，那么做到安抚首段婚姻子女，就相对更容易实现。

笔者在帮助不同的家族中不同角色的客户时，会特别强调关注整体的风险和不同角色的诉求。任何一位的内心不满，待遇的不公，都可能带来家族内部的罅隙，这就会未来的家族内部的关系和治理埋下地雷和带来裂痕。不在当下爆发就会在未来某个时点爆发。“拆弹”是一项精细和专业的工作，容不得半点“简单粗暴”。

针对二代而言，他们往往觉得自己不是决策者，对于财富传承的问题，感受焦虑、不确定和无能为力。要去影响掌门人，又觉得“传承”的议题过于敏感。

这些都是在实践中遇到的问题，需要应对上的大智慧。有些看似简单、看似举重若轻的方法，但却起到了关键性的作用。这非常考验专家的综合性能力——阅历，经验，视野，耐心，对人性的洞察，积极深度思考的能力。所以，外部的专家顾问，如何促进家族的和谐和治理，需要智慧、经验、专业，这对于家庭、家族还是家族企业都至关重要。对于不同的角色，自身的痛点不同，要进行财富规划的统筹安排，就需要更大的智慧。

四、“拆弹”图谱：围绕基业长青的传承规划3.0

近期的数起大型家族企业传承失败的案例，刷新了公众对于家族传承的认知。过往十多年有关家族信托、家族传承的教育和宣传，看来并没有起到真正帮助大型企业应对传承挑战的作用。传统的1.0解决方案，包括遗嘱、信托、保单，这样的“洗剪吹”的三件套，无法应对复杂的财富规划与传承项目的挑战。

当下需要基业长青的3.0规划版本，重点围绕着专业的“拆弹排雷”，以及成功百年家族的“抗体疫苗”的引入，针对未来可以预见的常见的导致家族“病灶”的问题病毒，进行针对性的预防。我们认为，这样的系统性方案，将包括以下几个方面：

4.1 提前筹划才能及时试错和纠错

越早筹划，就越能做好危机意外的应对，做好预案；也会越有机会进行观察和纠错。在笔者经办的一个大型家族传承的项目中，作为家族实控人的董事长希望暂时不将任何大额资金给到二代的几位已经成年的子女，而是按照生活日用需要每年给付生活费。我们和欧洲顾问一起，就跟客户提出——这么做实际上是错失了一个重要的机会，因为现在给到成年的几位孩子大额的资金，就有机会在掌门人还健在的时候，观察他们如何使用这个大额的资金，并且给他们积极的引导。不然的话，只要掌门人去世，孩子们可能就开始进行大额、超大额的报复性消费，买飞机、买游艇、买豪车，进行巨额的“智商税”投资，而到了那时，掌门人业已离世而无法对他们有任何的影响。

较长的时间跨度还能让一代家族成员逐步退居二线，助力下一代渐渐建立个人威信并承担更多责任。这种方式既能减少对企业运营的干扰，也有助于营造更轻松的家庭沟通氛围。

4.2 培养下一代接班人——让“人”作为传承的重要因素

显然，下一代领导者必须具备推动企业发展的必备技能与知识。在预定交接前的数年，制定全面的教育计划、提供在职培训及实践机会至关重要。我们认为，无论家族成员未来是否担任企业高管，这种准备工作都不可或缺。若某位家族成员将成为股东，则更需要专门培养其作为所有者的责任意识与商业认知。

我们在帮助大型民企家族进行传承方案的设计和制备时，都会将二代教育和实践计划作为“方案落地”的重要组成部分。同时，还会帮助家族建立独立董事、元老会的制度，让他们作为有经验且倍受一代信任的导师、顾问、协调人来帮助二代过渡，并协调他们之间的分歧和矛盾。

4.3 管理好预期、处理好情感问题——获得应对矛盾的免疫“抗体”

家族企业的传承规划不仅是战略与运营层面的挑战，更是一场情感考验——家族内部的复杂关系往往会使进程更加艰难。在整个过程中妥善管理各方预期至关重要。

现任领导者从一开始就需要围绕未来愿景与期望进行清晰、开放的沟通，这一点虽至关重要但却常被忽视。

作为专业的外部顾问，就应当及时提醒家族掌门人，强调预期管理、沟通管理和情感管理的重要性。这也需要建立机制来倾听下一代成员关切的问题。越早做好这个工作，发现“情绪”和“分歧”甚至“矛盾”，如果处理得当，那么无疑就是为将来发生更大的冲撞，带来免疫的“抗体”。如果一味回避矛盾冲突，那么往往在掌门人去世之后，一旦发生了矛盾，矛盾变得不可调和。

必须认识到，领导权交接可能引发家族成员的失落感、焦虑甚至怨恨。尽早去公开承认并化解这些情绪，有助于减少冲突。为家族成员提供表达意见的渠道，让他们能就变革方案分享想法与忧虑，并确保其声音被倾听，这与认可贡献、肯定成就一样，都是顺利过渡的关键环节。

尽管这样的平衡点难以把握，但必须在满足商业需求的同时，尊重并重视每位家族成员的情感与付出。

4.4 实现基业长青的“借力借势”——借助外部“拆弹”专家的力量

在传承规划与实施过程中，引入专注于家族企业事务的外部专业人士十分关键。他们既能促进各方有效沟通，又能基于特定家族及企业的独特性，提供量身定制的战略建议。若缺乏外部视角，要有效避免“当局者迷”会非常困难，更不用说直接借鉴欧洲或者美国的百年家族的最佳实践做法了。

非常重要的是，优秀和专业的外部顾问，除了自身领域的专业深耕之外，还能分享其他家族的最佳实践和成功经验，这可能对于困惑中的家族企业掌门人和家族成员来说，也至关重要。

五、寻找基业长青和财富永续的金钥匙

美国的《福布斯》杂志曾经对美国许多家族进行采访和研究，试图分析家族财富延续的秘密。我们也一直在寻找那把能够开启基业长青之门的金钥匙。有趣的是，随着对成功传承数代的世界财富家族研究的逐步深入，我们发现，在基业长青和财富永续的迷宫中，有很多道门，需要不同的金钥匙。[4]

对财富管理（私人银行、家族办公室）的专业人士而言，他们会说，进行必要的资产配置和做好资产的安全保障工作至关重要；

对家族企业的研究专家而言，他们会告诉你，及早做好传承安排，处理好所有权和管理权的关系，了解家族年轻成员的个性，对企业接班、领导力过渡有着关键作用；

而教育心理专家则认为，富裕家庭的孩子教育、家族的凝聚力并让家族成员找到自己的使命感、目标、学会感恩和奉献才是家族兴旺、荫蔽后代的上上策；

对家族的法律顾问来说，他们认为对家族资产进行整体架构设计和规划，做好必要的隔离安排，巧妙使用信托、保险等工具，优化家族企业的法律治理结构，减少不必要的税负，有利于财富永续。

家族法律顾问，更像是“拆弹专家”，因为其重要作用在于，发现在什么地方最容易出现“爆雷”，能及时设计应对方法、紧急预案，这项工作对于许多财富家族来说，具有很强的紧迫性。

家族法律顾问除了“拆弹专家”的角色之外，也是“病理专家”和“药理专家”——因为从中长期而言，大型民企家族则最需要的是一种“抗体”，一种“疫苗”，提升家族未来在遭遇重大风险的免疫力、抵抗力，例如，基于外部专业顾问的帮助，家族治理的系统性安排，就像机体对于“病毒”（例如决策分歧或者内部纷争）拥有了识别能力，一旦发现，就能及时行动，并且有科学的协调机制，防微杜渐，防止危机的升级。

只有理解了家族成员的不同痛点和迷局，除了“及时拆弹”，同时又能掌握应对的几项关键“疫苗”，才能真正专业地帮助家族客户。没有任何专业顾问会始终陪着家族一起，就像没有一位医生会在病人康复之后还在继续陪伴，最好的方法莫过于设计出这样的“疫苗”，能够让家族拥有这样的“抗体”——即自我纠错机制，治理机制，让家庭关系和谐，让家族基业长青。

[注] 

[1]原作者Frank Cotham，创作于1999年，选自The Complete Cartoons of The New Yorker, Robert Mankoff (edit), Black Dog & Leventhal, October 5, 2004。

[2]范博宏 交托之重［M］.北京：东方出版社，2014。

[3]The Downsides: How Families Can Cause Trouble for Their Firms, Economist（《经济学人》），2015-04-18。

[4]龚乐凡，《私人财富管理智慧与传承理念》，中信出版社，2024年版，第一章。