随着宏观经济环境周期性变化，酒店行业作为与经济活动密切相关的产业，正面临着前所未有的经营压力[1]。过去近二十年内，国际品牌在中国市场高速扩张时期所签订的酒店管理合同，在当前经济效益持续下行的背景下，其内在的平衡机制正在经受严峻考验。特别是在新冠疫情之后，当酒店的营业收入与利润指标持续承压，此前房地产业务高速周转之下所掩盖的酒店运营层面的诸多问题逐渐显现，业主方与管理方之间产生了难以调和的矛盾。这种深层次的矛盾使得酒店管理合同从合作共赢的蓝图，逐渐演变为争议频发的根源。

在为酒店业长期提供法律服务的过程中，我们观察到，酒店管理合同争议在经济下行周期呈现出显著的增长趋势。特别是自2023年以来，因业绩表现不达标、费用结构不合理、预算审批陷入僵局等问题引发的纠纷数量同比上升趋势明显。这些争议不仅体现出合同双方在商业利益上的分歧，更揭示了酒店管理合同在谈判阶段便存在的结构性风险。尤其是在国际品牌与本土业主（特别是国有企业业主）的合作中，文化差异、管理理念冲突以及风险预期错位等问题，进一步加剧了双方在困难时期的对立态势。

值得注意的是，酒店管理合同通常约定以仲裁作为争议解决方式，这与酒店业的国际化特征和争议解决的保密性需求密切相关。仲裁程序的保密性、专业性和国际执行力等特点，使其成为酒店管理合同争议解决的优选方案。然而，基于仲裁程序的保密性，非案件当事人难以从公开渠道查询有关裁判案例，我们在与业内人士进行交流时，发现绝大部分业内人士对于酒店管理合同争议解决实践（例如裁判思路等）知之甚少，由此引发的后果则是在对酒店管理合同争议进行风险评估时未能充分预见有关赔偿风险及连锁反应，进而导致其制定的争议解决方案缺乏合理性及实操性，最终造成了意料之外的损失或后果。

基于笔者所参与的酒店管理合同争议类案件（包括通过前期沟通谈判解决的潜在争议类案件以及通过仲裁程序所解决的争议类案件等），并结合在酒店管理合同谈判以及酒店运营咨询服务方面所积累的经验，我们在此剖析酒店管理合同争议的高频领域，并对有关争议风险防范要点进行提示。

一、酒店管理合同争议的高频领域剖析

1. 业绩考核条款

业绩考核条款是酒店管理合同中的核心条款，也是当前经济环境下最易引发争议的领域之一。大多数酒店管理合同采用“双考核”方式，即一方面将酒店业绩与竞争对手组进行对比（RevPAR[2]考核），另一方面将酒店业绩与预算数据进行对比（GOP[3]考核），只有在上述两种考核标准均未达标的情况下，才能触发业绩考核条款项下的终止权。另外，也有部分酒店项目按照上述两种考核方式的其中一种进行考核（即“单考核”），该等条件相较于“双考核”方式对管理方更为严格，但通常其考核比例相较于“双考核”方式而言会相对更低一些。

业绩测试标准的合理性问题尤为突出。许多在行业上升期签订的酒店管理合同，设定了过于乐观的业绩考核标准，未能充分考虑经济周期的波动性。当经济环境发生重大变化时，这些标准变得不切实际，但酒店管理合同却缺乏相应的调整机制。针对该等情况，业主通常会认为管理方未能有效应对市场变化，而管理方则辩称市场环境的恶化是不可预见的，双方容易各执一词。

此外，关于业绩考核不达标情况下的终止权，业主常常发现启动条件较为严苛。即使业绩持续不达标，酒店管理合同中往往设置了相应的补救期、严格的通知程序和较为宽泛的豁免情形，并且会明确业绩不达标不构成管理方的违约行为。尽管业绩考核条款是业主在酒店管理合同谈判阶段最为关注的条款之一，但从目前仲裁实践来看，单纯依赖业绩考核条款实现解约的案例并非十分普遍。在一例我们代理的仲裁案件中，仲裁庭认为，虽然酒店连续两年未达到约定的业绩考核标准，但由于整个行业同期下滑更为严重，管理方的相对表现实际上优于市场平均水平，因此业绩考核条款未被触发，业主方无权终止合同。

2. 预算审批僵局

与业绩考核条款密切相关的年度预算审批，特别是在采取以年度预算中GOP指标进行“单考核”的项目中，年度预算中GOP指标能否实现直接影响业绩考核项下终止权的触发。

年度运营预算审批本应是酒店业主与管理方之间的常规工作，但在经济压力下，这一过程常常演变为激烈的对抗。业主倾向于大幅削减运营预算以控制成本，而管理方则坚持维持一定的预算水平以保障品牌标准和客户体验。与此同时，业主希望尽可能提高酒店预算收入及营利水平，但管理方基于对经济形势及市场环境的洞察则可能相对趋于保守，以尽可能避免触发业绩测试条款。这种分歧不仅关乎数字本身，更反映了双方在酒店定位和经营策略上的深层次矛盾。

预算僵局解决机制的有效性成为检验酒店管理合同质量的关键指标。然而，实操中，许多合同约定的僵局解决机制——如“以上一年度预算为基数按通胀率调整”或“交由第三方专家裁定”——在经济环境剧烈变动时往往难以发挥作用。我们曾参与的一起仲裁案件中，合同约定如双方无法就预算达成一致，则按CPI增幅自动调整，但当年酒店所在地区因特殊原因CPI增幅仅为0.5%，远不足以覆盖实际成本上涨，导致该条款显失公平。仲裁庭最终依据情势变更原则，允许对预算机制进行相应调整。至于专家裁定，由于专家的选任通常需要双方共同认可，并且国内有关仲裁机构尚未建立较为完善的酒店行业专家库，在双方本身就年度预算争执不下的情况下，专家裁定机制往往也无法发挥应有的作用。

3. 酒店成本控制

随着“以地产反哺酒店”的潮水退去，在酒店投资渐趋回归理性的背景下，费用与成本控制成为业主与管理方之间的敏感神经。酒店的费用与成本主要可以分为经营性的开支以及资本性的开支。

经营性的开支与酒店的经营毛利密切相关。随着国内各类产业链的极限延伸以及交易平台的蓬勃发展，酒店绝大部分经营性物品及设备的采购成本日益透明化，但在酒店集团的集中采购层面，如物业管理系统(PMS)、中央预订系统(CRS)和品牌标准采购等，业主往往质疑这些费用的合理性和透明度，认为管理方选择的系统成本远高于市场水平，且未能带来相应的收益回报。此外，就管理方收取的营销及预订费而言，业主逐渐对管理方统一收取的营销及预订费的使用缺乏话语权和透明度感到不满，特别是在酒店直接预订比例持续偏低的情况下，该等收费比例居高不下，受到不少业主的质疑。

资本性的开支（包括FF&E开支及大型改造或翻新工程开支等）通常与管理方的报酬无关，但事关业主方的重大成本开支。FF&E储备金通常按总收入的一定比例提取，管理方坚持这一做法以保障酒店资产的长期保值，而业主在现金流压力下则希望暂停或减少提取，以缓解短期财务压力。而就大型改造或翻新工程而言，管理方往往基于品牌标准要求业主进行周期性的资本投入，如“品牌焕新计划”或“硬件升级项目”。业主在经济下行期对这些投入的必要性和时机提出质疑，特别是当酒店实际表现已远低于预期回报时，业主对待该等重大资本性开支会更加谨慎及保守。从目前仲裁实践来看，仲裁庭在处理这类争议时，通常会综合考虑品牌标准的合理性、行业惯例以及业主的财务承受能力，在维护品牌统一性和保障业主利益之间寻求平衡。

4. 拖欠管理方费用

当酒店收入增长乏力，业主方拖欠管理方费用的现象愈加凸显，但这背后的原因可能是多样化的。

首先，最为普遍的原因仍然是经营与资金压力。酒店实际经营困难，现金流无法覆盖经营性开支（其中即包括应付给管理方的各项费用），业主无法获得预期投资回报的同时，也不愿再为酒店经营亏损持续买单，因此自行延续了疫情期间管理费减免的有关做法。在我们目前接触的案例中，酒店自疫情以来持续拖欠管理方各项应付费用的情形不在少数。

其次，则是业主对服务对价与履约质量的质疑。随着国内酒店行业的发展，国内业主逐渐具备与管理方进行平等对话的专业能力，对于酒店管理服务也提出了更高的要求。在该等背景之下，很多业主提出了对管理方服务及履约质量的质疑，例如，业主指控管理方委派的总经理不专业甚至导致经营受损，或管理方指定平台采购价远高于市场价导致酒店成本不合理增加等，进而业主以同时履行抗辩权或不安履行抗辩权为由拒绝支付相应的费用。

此外，合同条款的模糊性也导致双方在部分系统费用付款方面产生争议。通常情况下，管理方收费中与酒店总收入、客房收入以及经营毛利相关的基本费用（包括许可费）、奖励费、市场营销费等收费在酒店管理合同中约定较为清晰，但部分集团服务收费或系统服务收费则在合同中约定得较为模糊。该等模糊性可能在合同谈判阶段一定程度上有利于降低谈判难度，但在履行过程中却容易导致双方发生分歧，特别是当很多国企业主面临审计压力时，该等模糊性造成的问题可能尤为突出。

5. 资产转让及合同终止

当合作难以为继，业主可能会希望转让资产或终止合同。就酒店的转让而言，尽管合同层面对于业主转让资产或合同设置了较多前提条件，但实操中，在保障酒店管理合同能够继续正常履行的前提下，管理方通常不会阻碍酒店资产转让，而管理方所主要担忧的是，往往新的受让方未必愿意承继原酒店管理合同项下的合作，进而有可能面临合作被提前终止的局面。所以，无论资产转让还是终止合同，业主必须要考虑的是可能为此付出的提前终止赔偿金（又称“终止费”）。

终止费的计算基础是争议的焦点。部分酒店管理合同中提前设置了关于终止费的计算方式，而部分酒店管理合同中则并未明确该等计算标准，但无论是否提前设定，业主在仲裁中均往往质疑将未来剩余期限的管理费作为计算基础是否合理。诚然，基于可得利益损失项下的可预见性、成本扣除、过失相抵等规则的适用，未来剩余期限的管理费很难得到完全支持，但在我们参与的案例中，很多业主对于提前终止情况下的违约赔偿的理解仍停留在以“实际已产生的损失”为限的层面，想当然认为无需就提前终止进行任何赔偿，进而在进行答辩时也未能分层次对此作出相应抗辩及回应。然而，根据当前仲裁实践来看，仲裁庭对于可得利益损失的损失类型普遍认可，只是在个案上的支持金额存在差异化特征。如果不能提前预判有关风险并作出全面应对的话，则有可能承受较为沉重的赔偿责任。

二、酒店管理合同争议风险防范及解决策略

1. 合同条款的风险反思与再设计

一份相对完备的酒店管理合同并不能预防争议的发生，但至少可以在争议发生时起到其应有的保护作用。因此，防范酒店管理合同争议风险的最佳时机是在合同谈判阶段。通过对合同条款的反复磋商与修改，至少可以为未来可能发生的争议提供明确的解决框架，即便不能争取到全部对己方有利的条款，但至少应在合同谈判阶段尽可能预判有关条款的潜在风险，以便于后续履约过程中予以规避。

酒店管理合同包含的内容较为复杂，并且自成体系，其修改及谈判需要建立在对酒店管理合同以及酒店运营全周期特点较为深刻理解的基础之上。在过去二十年间，随着国内酒店行业的蓬勃发展，大部分业主对于酒店管理合同项下的重点谈判条款基本形成共识，除却收费条款之外，关于总经理等关键人员的任免、年度预算的审批、财务双签及重大合同审批、业绩测试条款、发展限制条款等亦属于业主通常重点关注的条款，很多业主在争取到上述条款之后便认为在合同谈判阶段“大获全胜”。然而，结合近年来争议解决实践来看，业主视为对其有利的重大条款未必实际起到预想的作用。例如，合同层面充分确认了业主对于年度预算的审批权，实操中却容易出现双方就年度预算各执一词的情形，实际并无确定的考核标准可供参考；业主牢牢把控各项财务支出及合同审批，出了问题时，管理方反倒将责任推到业主签字人员身上；业绩测试条款属于每个业主志在必争的条款，但终止权实际得以触发的情况并不常见，即便能够触发，也仅限于终止合同，而并不能以此为由要求管理方予以赔偿或补偿。同样地，管理方在合同层面所坚持的各项权利，实操中未必能够得到充分落实，一旦出现问题，这种理想与现实的脱节有可能导致其不得不承担更重的举证责任。

因此，在酒店管理合同争议频发的当下，可能需要重新反思合同条款的设计，特别是要学会从争议解决的角度重新解构和设计合同条款。通过将争议解决经验反哺于合同谈判与履行管理，可以将酒店管理合同从潜在的“风险源”转化为真正指引合作、保障权益的“治理工具”，从而在行业周期中行稳致远。

2. 履约过程的管理与证据固化

酒店管理合同的签署只是为合同谈判工作画上了句号，但对于业主与管理方真正的合作而言，这才只是开始。大部分的业主对于酒店管理合同的专业性具有较为清晰的认知，因此在合同谈判阶段通常会聘请商业顾问及法律顾问参与合同谈判及修改，但往往忽视了后续关于履约过程的管理，出现诸多违反合同约定的行为，另外也缺乏证据固化的意识，最终在争议解决阶段出现举证困难的情况。

酒店管理合同看似复杂、内容详实，但基于酒店日常管理的琐碎性，合同内容仍无法涵盖所有细节或所有情形，只能算作一本纲要式的文本供业主与管理方进行参考，更多权利义务的交织则要在履约过程中得以具体细化，例如如何定义管理方的“勤勉尽责”，如何判断是否构成“重大过失”，合同层面均无法作出准确定义或列举出全部可能的情形，只能依赖于对履约过程的管理。

所谓履约过程的管理，一方面，要对自己的履约行为进行管理，其中，针对合同约定明确之处，要尽可能严格按照合同约定执行，针对合同约定不明之处，则应在深刻理解整体合同安排的基础上采取相对合理的处理方式，尽可能避免激化矛盾。另一方面，则要对相对方的履约行为进行证据的固化，酒店经营期限相对较长，并且人员更迭频繁，某些情况在口口相传之后往往与实际情况相差甚远，在缺乏书面证据的情况下无法准确还原，更难以在争议谈判中说服相对方或在仲裁过程中取得仲裁庭的信任。因此，我们建议客户应建立专门的合同履行档案，系统保存双方的往来函件、会议纪要、财务报告和决策记录。在电子化时代，这些证据不仅包括纸质文件，还包括电子邮件、即时通讯记录（例如微信聊天记录）等电子证据，但需要注意应满足相应的形式要求。

3. 危机预警与争议升级管理

及时发现合同履行中的预警信号并采取适当措施，可以有效防止争议升级，或为不可避免的仲裁做好充分准备。根据当下酒店管理合同争议解决实践来看，常见的预警信号包括：无特殊因素影响但业绩持续不达标、费用超支且缺乏透明度、预算审批陷入僵局、双方沟通减少或态度对立等。

当出现预警信号时，应当尽快启动危机应对机制。首先是与相对方进行结构化沟通，明确表达关切，并要求其在合理时间内解决问题。如果初步沟通未果，可以考虑引入第三方调解或专家裁定等非对抗性解决方式（特别是在年度预算分歧、业绩测试不达标等行业属性较强的问题上，酒店行业专家的意见往往比仲裁员更具有专业性）。这些方式通常比仲裁更快速、经济，且有助于维护商业关系。

在争议不可避免时，仲裁策略的选择至关重要。仲裁的商业目标、法律依据、证据状况、时间成本和经济成本等因素都是在启动仲裁前需要考虑的重点事项。例如，是要“以打促和”继续维持合作还是希望终止合同？如果是要终止合同的话，是否有明确的法律依据或合同依据？如果合同约定不明确的话，根据现有证据情况是否可以证明相对方达到实质性违约的程度？关于经济成本，除了仲裁程序中产生的律师费、仲裁费之外，是否还有可能涉及到财产保全、管辖权异议、撤裁等诉讼程序方面的费用？在时间成本上，则不能简单以仲裁规则规定的裁限来判断裁决作出时间，而应当综合考虑仲裁实践、裁决执行等各类因素进行评估争议解决耗时情况。因此，我们通常建议客户在正式启动仲裁前结合上述因素进行全面的仲裁可行性分析，评估胜诉可能性、潜在赔偿额及仲裁对酒店运营的影响，以确认是否要启动仲裁。尽管如此，必须要指出的是，在很多情况下，特别是在事实或法律存在不确定性时，和解可能是更优选择。因此，尽管我们在绝大部分案件中均取得了让客户较为满意的成果，但我们始终坚信仲裁不应成为各方解决酒店管理合同争议的首选方式，如果能够通过沟通与谈判解决有关潜在争议，对于各方而言可能都是利益最大化的选择。

4. 专业团队的建设与外部资源整合

最后，需要指出的是，处理复杂的酒店管理合同争议需要多专业协同的团队。我们建议客户组建由内部法务、财务人员、运营人员和外部律师、行业顾问组成的专业团队，各自发挥优势，共同应对争议。

内部团队负责日常合同监督、证据收集和与管理方的初步沟通，他们是发现问题和初步处理争议的第一道防线。内部团队应当熟悉合同条款，建立合同履行监督流程，并定期向决策层报告合同履行情况。

外部律师在争议解决中扮演着关键角色。优秀的酒店业律师不仅熟悉法律法规，还深刻理解酒店行业的商业逻辑和特殊实践。在选择外部律师时，除了考虑其法律专业能力外，还应评估其酒店行业经验、仲裁业绩和商业思维，特别是需要具备酒店行业全周期服务经验。我们曾接手一起已被其他律师初步评估胜诉率不高的案件，凭借对酒店业的深刻理解，我们发现了管理方在前期谈判工作中的重大疏漏，同时也为业主证据收集及证据铺垫做了相应的指导与建议，最终通过谈判中的不断博弈，协助业主与管理方和平解决有关争议。

行业专家在酒店管理合同仲裁中的作用愈发突出。无论是业绩评估、年度预算分歧还是品牌标准合理性判断，都需要行业专家提供专业意见。我们建议业主在仲裁早期就引入合适的行业专家，协助分析技术问题，并在必要时作为专家证人出庭作证。与专家合作时，应尽可能确保其独立性和专业性，避免被视为“雇佣枪手”而影响证词的可信度。

三、结语

在经济下行周期中，酒店管理合同争议的增多已成为不争的事实。无论是酒店业主还是管理方，面对这一挑战，既需要具备争议解决的技能，更需要建立风险防范的体系。仲裁作为酒店业首选的争议解决方式，以其专业性、效率性和保密性，为复杂合同争议提供了适宜的解决平台。随着2025年新《仲裁法》的实施，仲裁制度将更加完善，为当事人提供更优质的争议解决服务。

然而，我们必须认识到，最好的争议解决是避免争议。通过精心设计合同条款、建立有效的履约监督机制并借助于专业团队的综合能力，可以在很大程度上预防争议的发生，或将争议解决主导权掌握在自己手中。当争议不可避免时，专业的仲裁策略和技巧则成为维护自身权益的关键。

[注] 

[1]《2025中国饭店业务统计》中关于“2024年概要”提到“2024年是中国酒店业再度承压的一年。在经历2023年报复性复苏后，行业未站稳脚跟便遭遇宏观经济增速放缓、消费信心疲软与供给过剩的三重冲击。从收入端看，各层级酒店的每间可供出租客房均摊总收入均呈下滑态势......从成本端看，酒店顶住通胀压力，延续了疫情期间成本管控积累的优势，食材、能耗、人工等主要成本均较2023年进一步收缩。即便如此，由于收入的大幅下跌，2024年整体酒店市场的经营利润绝对值和比例均呈现明显下滑，从而宣告了粗放复苏周期的终结”。

[2]RevPAR，全称“Revenue Per Available Room”，指每间可供出租客房产生的平均实际营业收入，是酒店业衡量客房收入的核心指标。

[3]GOP，全称“Gross Operating Profit”，指酒店营业总收入减去运营成本后的经营毛利，用于衡量酒店核心业务的盈利能力和经营效率。