“如果你在牌桌上打牌，20分钟后，你不知道牌桌上谁是菜鸟，那么你就是那个菜鸟。” 

——沃伦·巴菲特

前言

当中国企业出海热度不减之时，笔者看到了一篇报道[1]，讲述某知名国内手机品牌的印度公司正与印度塔塔集团洽谈，由塔塔集团收购其多数股份、成立合资公司等事宜，以符合印度“政府要求”——高管由印度籍人士出任、营销网络在地化，以达到所谓“本土化”的目的。而就在2023年，印度执法局以反洗钱调查为由拘捕多名该中国手机企业的印度公司高管，被扣员工包括印度公司临时CEO和CFO……

恰如宋代辛弃疾的《鹧鸪天·送人》所言，“江头未是风波恶，别有人间行路难！” 这些问题，还要伴随着全球政治经济震荡波动的大背景下，中美战略博弈、俄乌冲突、某些国家堪忧的法治和政策环境等因素都令全球化市场环境变得纷繁复杂。

中国企业在出海，要想避免自己成为“唐僧肉”，就必须要有“照妖镜”和“孙悟空”。

“怒海求生”，在过去的2022到2023年的后疫情时代，不少人用这四个字来形容中国企业的出海市场，我们看到为了生存与发展，中国企业以前所未有的速度和规模走向国际市场，但当航行进入“深水区”，中国企业却发现，他们面对的是一套全新的游戏规则：包括来自不同法域的法律、政策、经济和文化上的挑战和问题。

“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”在这场全球化的棋局中，如果中国企业不提前筹备谋划，可能在前方等待的，是层出不穷的种种风险。

在唐僧西天取经的路上，遭遇各路妖魔鬼怪，但不少妖魔鬼怪会化身为面善的僧人、老妇、美女，让人真假难辨，而当妖人显出原型，则为时已晚。

中国企业出海，见到的机遇、友善的当地合作伙伴，是否也是一种虚幻的“相”，需要孙悟空的“照妖镜”一眼识破迷局？

中国企业的出海，好似唐僧西天取经，善良地相信当地的制度、法律、文化，并不能带给你四季平安，相反，中国企业更需要“照妖镜”早早看透取经路上的妖魔鬼怪，和“孙悟空”的“法力”消灾解厄。

本文旨在从法律和“游戏规则”的角度，分为上篇、下篇，总结梳理七大方面的法律和策略相关问题，探讨中国企业在出海过程中如何预见“风浪”和风险，在复杂多变的环境中有效管理和应对风险，在全球化道路上稳健前行，最终“长风破浪会有时、直挂云帆济沧海”。

要点摘要：中企出海——拥有孙悟空的照妖镜，洞察万物真相

• 知风险谋全局：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”如果只是想妥了赚钱的模式，但却没想过法律和营商环境的风险，那么你赚再多的钱，也只是暂时帮别人“保管”而已。没有“孙悟空”，就会成为“唐僧肉”。

• 法律前置：针对出海目的地国家的法律及政策风险的尽职调查，极为关键，而且必须前置。企业出海面临的是场域和规则的改变，那么就必须将“法律前置”，将法律和合规以及风险管理与企业的商业战略和商业模式以及研发结合起来。

• 当地的“常识”，你的“盲区”：有些重要的风险认知，对于当地律师来说是“常识”，但是对于中国企业来说则恰恰是“盲区”，这时候就需要有国际化程度较强的中国律师给与中国客户关键性的提示和指导。而中国的律师也必须有“火眼金睛”——善于调查研究，善于向海外当地的律师提出尖锐而富有洞察力的问题，对于关键问题不能躲躲闪闪，马马虎虎，糊里糊涂。

• 谁来统筹架构、建立防火墙：在结合“游戏规则”进行统筹布局，在战略高度帮助中国企业设计架构、建立风控与合规体系，以及在信息保密和隔离上，起到防火墙的作用，应当由企业信任的独立外部法律顾问担当重任。

• 危机应对和预案：针对可能遇到的各种风险，与外部顾问一起，制定详细的应急预案和危机响应机制。在遇到危机时，采取有效的沟通策略，及时、准确地向公众、客户和合作伙伴传达信息。

• 观念升级：中国企业也需要转变观念，从“具有海外业务的中国企业”升级为“成为真正意义上的跨国公司”，这需要企业转变思维、技能和治理方式，并健全法律和风控架构，加强本地足迹，扩大当地影响力，并获得当地利益相关者的充分认可。
  

问题一：中国企业如何选择出海模式？

随着全球经济及电商市场的进一步发展，加之《区域全面经济伙伴关系协定》实现与亚太合作伙伴90%以上税务减免或零关税、出口成本大大降低。随着时间进入2024年，企业出海市场也诞生了新趋势，单纯意义上的“出海”概念不断被弱化，中国品牌真正步入“全球化”阶段，企业出海向两个方向分化：一方面，部分出海企业攻入欧美成熟市场；另一方面，随着我国“一带一路”倡议的推进以及发达国家“逆全球化”不确定因素的加剧，东南亚、中东、拉美等新兴蓝海市场也成为一个拓展方向。

对于有出海意向的中国企业而言，出海战略的第一步就是明确“出海去哪里”这个大前提。这需要企业在筹备阶段就对一个或者数个潜在目标市场进行全面调研，研究当地供应链基础、政治稳定性、合作伙伴背景等影响业务运营的关键要素，从而准确判断市场成熟度、目标市场与企业自身的匹配度等情形。在筹备完善后，企业可以进一步依据企业自身业务特点、发展目标、能力现状等，判断各目标市场的优先级，设计全球化战略路径，优先布局深耕核心市场，再逐步、有选择性地向其他市场扩展。

在明确出海目的地后，选择合适的出海路径是企业成功进入海外市场的关键。针对不同海外市场及各行业特点，中国企业的出海模式主要包括出口及供应商合作、海外并购、投资自建三种路径[2]。

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1.1 出口及供应商合作

通过跨境电商、商品出口的方式进行出海贸易，包括与海外渠道和供应商合作的模式，由当地供应商帮助企业拓展海外市场。该做法的优势在于进入市场快、资金要求低；劣势在于可能无法掌握核心资源、依赖性较强。在这个领域，法律方面的风险既有国际贸易中的合同纠纷风险（包括在交易中遭遇欺诈，需要在海外追讨应付款），也有供应链管理以及海关进出口方面的合规风险，例如美国关税及原产地相关的法律问题，欧洲、北美、拉美等地的反倾销相关的法律问题，美国的贸易管制和制裁（包括长臂管辖）相关的法律风险。

1.2 投资自建

出海过程中，部分企业简单粗暴的“打一枪换个地方”的做法并不能真正规避美国等国家制定的游戏规则，反而可能造成了海外产线投资、产能布局投入的巨大损失，以及被认定构成规避所导致的更严厉的处罚。

投资自建需要特别关注什么风险？第一大风险，由于法律风险的前期评估工作没做好，在东道国遭遇“杀猪盘”，自己好不容易自建的公司在业务壮大之后，却在当地被“关门打狗”进行“收割”。第二大风险，遭遇“双反”影响，进行战略调整，却因法律分析不足，被认定为“规避”，前功尽弃，大量投入变成了浪费，甚至还可能由于被认定构成“规避”而遭遇更重的处罚。

投资自建指直接在海外新设公司，从0开始拓展市场，优势在于可自主选择投资和经营策略，自主可控；劣势在于进入市场速度较慢，对于当地的市场和游戏规则不熟悉，带来决策和管控风险。

就像文首的那家中国知名手机企业，早在2015年，为了避免被印度“关门打狗”，该企业很早便喊出了拥抱本土市场的口号。2020年，印度总理莫迪提出“自给印度”倡议，推出生产关联激励计划（PIL），扶持印度本土企业，随后，针对外资企业轮番的政策围剿大举压上。2023年年底，印度执法局以反洗钱调查为由拘捕多名该中国手机企业的印度公司高管，被扣员工包括临时CEO和CFO。有消息称，印度的要求是厂商要建立起以印度为中心的智能手机生态系统，包括本地渠道。如属实，可以说印度方可能是想要把外资已有的成果据为己有，用强制手段将外资变为“印度制造”。[3]

据报道，2022年，印度执法局指控另一家知名中国手机厂商及其旗下印度子公司从2015年开始就以“特许权使用费”的名义向国外实体“非法”汇款，该行为违反了印度1999年《外汇管理法》的相关规定。因此，印度当局扣押了其印度子公司银行账户数百亿卢比（近人民币50亿元）的资金。2023年6月，印度负责打击金融犯罪的机构中央执法局（ED）向该中国手机厂商在印度的分公司、公司负责人及三家银行发出正式通知，指其非法向国外转移资金、涉嫌违反“外汇管理法”，意味着此前被扣押的数百亿卢比的资金将被正式没收。[4]

中国企业在有些国家是否被当做了“唐僧肉”？如文首所言，中国企业在出海之前，也需要有“孙悟空的照妖镜”——在投资之前，应该聘请外部法律和风控顾问，深入对投资国进行法律和法治环境、营商环境、重大风险的尽职调查，充分评估，定制风控的战略以及危机预案。

从法律与战略的角度，不少中国企业由于美国关税提高以及反倾销反补贴的“双反”影响，不得不转战到东南亚设厂，继而从东南亚出口美国。然而近日，关于部分光伏企业关闭东南亚产线的消息甚嚣尘上，曾被视为我国光伏产品出口欧美的窗口，正徘徊于进退两难的边缘。

在“产能过剩”的表象背后，其实是出海过程中，部分企业简单粗暴的“打一枪换个地方”的做法并不能真正规避美国等国家制定的游戏规则，反而可能造成了海外产线投资、产能布局投入的巨大损失，以及被认定构成规避所导致的更严厉的处罚。例如在光伏领域，早在2023年8月，美国商务部已公布了对东南亚的四国（柬埔寨、马来西亚、泰国和越南）的进口的光伏电池反规避调查结果，终裁结果显示，这些国家出口的光伏产品在全国范围内存在“规避行为”，八家相关企业被调查，其中有五家企业被暂时认定为存在规避行为。但这没有阻挡中国企业的前赴后继的步伐。时至2024年4月24日，包括多家美国太阳能制造商在内的美国太阳能制造业联盟贸易委员会向美国商务部提交请愿书，申请重启东南亚四国的光伏电池“双反”调查；5月15日，美国商务部正式宣布对从东南亚四国柬埔寨、马来西亚、泰国和越南进口的光伏电池启动反倾销和反补贴税调查。

所以，在残酷的市场中，除了技术风险，需要高度关注法律和政策风险，懂得游戏规则之后再去投入产能。缴纳了大笔学费之后，中国企业应当学会在海外投资决策的过程中——“法律前置”，即在法律方面投入足够的预算，在懂得游戏规则的前提下“出海”，做到“谋定而后动”。

此外，从我们调研到的出海失败案例显示，有的企业遭遇地缘政治影响，市场准入层面遇到困难；有的在海外拓展业务，不懂当地游戏规则，投标胡乱报价，造成重大工程损失，最后被当地政府市场“禁入”；还有的海外子公司则发生职务侵占，甚至完全失控。这些问题，都和法律有着密切的关系。

因此，针对出海目的地国家的法律及政策风险的尽职调查，极为关键，而且必须前置。否则，不懂游戏规则，就可能遭遇“关门打狗”式的“巧取豪夺”、“杀猪盘”，陷入难以自拔的困局。

1.3 海外并购

中国律师的角色至关重要，有三大原因。

海外并购指收购海外已有的公司或团队，优势在于借助现有技术、业务、品牌等资源可快速进入海外市场；劣势在于对标的公司的业务整合和有效控制存在挑战，需要与专业人士紧密合作。

从法律的角度看，进行海外收购的过程中，由于地缘政治和不少国家的FDI（外国投资）审查制度，与多年前的海外收购“投行先行”的模式不同，现在律师的工作常常需要“前置”——因为如果法律和合规问题得不到解决，那么所有的努力可能因为法律或者审批的障碍都将付诸东流。

而我们发现，中国律师的角色至关重要，这里有三大原因：

（一）直接聘请海外当地律师可能存在信息不对称以及文化和交流障碍，沟通和费用成本因此陡增；有些重要的风险认知，对于当地律师来说是“常识”，但是对于中国企业来说则恰恰是“盲区”，这时候就需要有国际化程度较强的中国律师给与中国客户关键性的提示和指导。而中国的律师，就像保护唐僧的孙悟空，应当拥有火眼金睛，能向海外当地的律师提出尖锐而富有洞察力的问题，对于关键问题不能躲躲闪闪，马马虎虎，糊里糊涂。例如，印度究竟是否存在对外国投资者“关门打狗”的情况？对于侵害外国投资者利益的外汇管制限制措施，有什么解决方案？之前处理过什么失败的案例、成功的案例？——这些问题，必须一针见血。这个工作，具有国际化业务经验的中国律师最为胜任。请问，唐僧要想保护自己，要找的是孙悟空，还是“当地保镖”？

（二）在整体海外架构设计上，海外的当地律师可能只能“各司其职”，无法站在统筹布局的战略高度，帮助中国企业设计架构；当地律师对于中国企业的有限认知更加无法帮助中国客户设计架构性的风控与合规体系（例如防止海外子公司失控、防范职务侵占、营私舞弊等行为）；

（三）因为中国企业的一些战略性安排以及一些与地缘政治相关的考量，并不便于直接和当地律师充分透明地沟通，中国律师则能够成为一道有效的防火墙，在信息保密和隔离上，起到关键性的作用，这对于国有企业来说，重要性更加明显。

问题二：面对地缘政治下的法律规则如何博弈[5]

即使前述商业层面的风险管控科学到位，企业出海过程中还存在种种政治风险。随着企业全球化步伐的加快，地缘政治等因素对企业海外业务的影响也日益凸显。

中国企业也需要升级观念，从“具有海外业务的中国企业”转变为“成为真正意义上的跨国公司”。

2.1 地缘政治制约对中国企业全球化之路带来的掣肘

第一，贸易管制和经济制裁。迄今为止，制裁性立法主要由西方国家推动（如制裁清单、“实体清单”等）。受到当前国际政治经济环境影响，中国企业出海贸易和投资受他国基于安全利益实施的管制、制裁的风险日益增加。例如针对俄罗斯、伊朗的经济制裁，以及针对中国企业的贸易管制措施。以美国法为例[6]，违反出口管制相关法律的处罚包括行政上的处罚（包括民事罚金、进出口禁令、禁止从事BIS相关业务等）和刑事上的处罚。如触发刑事处罚程序，根据美国《美国出口管制条例》的规定，任何故意实施、试图实施或密谋违反相关规定的主体，可能会被处以100万美元的罚款，涉案高管个人则有可能面临最高20年的监禁，二者可并处。

第二，供应链风险。在过去几年各国进出口政策趋严、地缘政治风险提升的期间，全球供应链风险暴露无遗。企业需要快速采取行动，通过去供应链瓶颈、供应来源多元化、供应链区域化布局等方式来降低风险。

第三，经济主权。“经济主权”“经济自主”对于中国来说并不是新鲜话题（如“实现自给自足”“双循环”发展模式），但近年来，西方国家也意识到了供应链瓶颈和高度依赖性进口所带来的问题，越来越多的西方国家开始着重强调“经济主权”“经济自主”。这往往通过贸易壁垒的方式出现，例如针对中国产品的反倾销和反补贴调查，针对中国产品的关税提升，等等。

第四，国家安全审查。如果企业所处领域、行业较为敏感（如涉及国家安全、国家利益的领域或业务），或企业与本土市场的特殊企业具有高度竞争关系（如与本土国有控股公司构成直接竞争关系），那么企业必须提升自身应对国家安全审查的能力、准备高水平的应对预案。总而言之，中国企业在“走出去”投资之前，首先必须了解目标公司所在国家的国家安全审查制度，并予以谨慎评估。

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2.2 中国企业如何应对地缘政治的制约影响

首先是风险认知。应对全球商业环境的深刻变化，中国企业必须仔细甄别其所处的价值链，以预测并降低潜在风险。对于涉及关键技术（如半导体、人工智能、量子计算、大数据等）或国家利益、关键基础设施与资源（如军事、航空航天与国防、能源等）的战略性行业，企业需要格外谨慎地考虑价值链定位以及如何与国外市场互动的问题。

其次是积极应对。例如，企业可以考虑向供应链上游转移（如由一级供应商转为二级供应商），尽量减少或避免直接暴露在风险中（如最终用户风险）；或通过与当地合作伙伴建立合资企业、形成保护屏障；或将较为敏感的业务从组织架构或所有权中剥离出来，以管控风险。

在这方面，中国企业也需要避免被表面问题吓到，放弃部分海外市场的消极观念。所谓积极应对，就是要在外部专家的帮助下，在充分认知风险、设计应对机制的前提下，决定是否推进还是暂时搁置，而不是“听风就是雨”，用道听途说的信息影响自己的重大决策。

第三则是转变观念。上面的这些应对方法，只是局部的、短期的技术性安排，然而在战略上，中国企业的决策者，必须有重大的观念转变。

一方面，企业出海面临的是场域和规则的改变，那么就必须将“法律前置”，将法律和合规以及风险管理与企业的商业战略和商业模式以及研发结合起来。如果企业的商业模式或者研发的技术，在海外市场会因为法律、政策、文化或者其他的原因遭遇抵制，请问你是否还会花巨资进行研发和部署？所以在企业出海过程中，外部的法律顾问和内部的法律和合规负责人，需要扮演非常关键的角色。

另一方面，中国企业也需要升级观念，从“具有海外业务的中国企业”转变为“成为真正意义上的跨国公司”。几十年来，许多中国企业通过拓展海外市场开始了全球化发展之路。然而，与欧美等全球跨国巨头相比，中国企业的全球化发展水平还处于初级阶段。在新的阶段里，中国企业必须成为“真正的跨国公司”，这需要企业转变思维、技能和治理方式，并健全法律和风控架构，加强本地足迹，扩大当地影响力，并获得当地利益相关者的充分认可。

问题三：集团管理架构风险—如何防范海外子公司的失控

如果当地子公司的董事、合伙人或者高管趁虚而入，导致中国企业丧失境外公司控制权，投资款项和收益也无法追回，损失惨重。

中国企业在海外的投资案例多种多样，其中也不乏失败的案例，如一些大型企业在境外投资时盲目错信某位高管或当地办公室，缺乏内控制度，产生“道德风险”。

在境外市场上设立海外子公司，对于拓宽市场范围、获取资源和提升品牌影响力具有重要意义。然而许多企业在管理海外子公司的过程中遭遇了各种风险和挑战，如资金流失、管理丧失、文化冲突、法律合规问题等。如果当地子公司的董事、合伙人或者高管趁虚而入，导致中国企业丧失境外公司控制权，投资款项和收益也无法追回，损失惨重。例如，华尔街日报曾报道某中国民企金融集团的高达数十亿人民币的海外投资，被其信任的海外投资部负责人通过层层架构脱离集团控制，试图占为己有，最后引发多国诉讼，耗费大量时间精力以及天价费用。

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公司治理以及股权控制往往是中国企业设计海外架构时未予足够重视的领域。企业需要花费足够的成本对于收购过程中以及收购完成之后的法律风险进行充分的评估，并随时采取措施对可能的风险进行排查。在面临海外子公司管理和风险控制的挑战时，企业可以采取以下五个方面的策略来优化管理并降低风险：

3.1 加强前期法律、市场和人事调研和风险评估

在投资和人事决策之前，进行全面的法律、市场和人事背调，包括但不限于经济环境、法律法规、文化差异等方面，以便综合评估目标市场；对当地合作伙伴或者拟聘请的董事或者高管进行必要的背调，并且在招人的时候，确保“人品第一”的原则，否则就是在给未来的自己挖坑和埋雷。“以利相交者，利尽则散；以势相交者，势去则倾”。

3.2 跨境合规风控体系如何建立和完善？

欧美的严厉的反洗钱制度以及反腐败制度，可能对于不少中国企业都颇为陌生。但是一旦“中招”，不仅企业可能面临千万、亿万美元的罚款，负责人可能面临牢狱之灾。

中国企业在出海过程中，必须对海外“合规”有着充分的警觉和风险意识。无论是美国的贸易管制和贸易制裁方面的长臂管辖，还是欧美的严厉的反洗钱制度以及反腐败制度，可能对于不少中国企业都颇为陌生。但是这些境外的法律制度带有锋利的牙齿，一旦“中招”，不仅企业可能面临千万、亿万美元的罚款，负责人可能面临牢狱之灾，而美国与世界上一百多个国家存在引渡协定，中国企业的老板和高管可能在东南亚某国出差，落地就即面临被限制自由、被引渡美国的风险……

据报道，华为在国际化过程中，拥有很强的风险防范意识，搭建了完整的合规风控体系，其防控的重点，就是避免触发中大型风险，宁可前期投入法律合规预算，也要尽量避免因为“违规”而被调查，甚至面临亿万美元的巨额罚单。这一点是值得所有中国企业学习的。

3.3 内部控制和企业治理结构如何优化？

中国企业在出海的时候，也应该逐步建立一套完整的集团内控、反腐和风险管理及合规体系，拨出足够预算，建立风险识别、评估、监控和应对的有效措施。

如何预防海外子公司的失控？笔者了解到不少中国企业因为盲目信任海外的合作伙伴、董事、核心高管，无法有效控制境外运营的风险，最后遭遇巨大的损失。而在海外寻求司法救济，可能又是部分中国企业的弱项。

该怎么办？在这个方面，熟悉国际业务的中国法律顾问，可以发挥关键性的作用。一方面，他们可以帮助企业建立健全的内部控制系统，提高企业运营的透明度和效率以及规范运营，在国际化经营的风控中扮演关键的军师和设计师的角色。笔者在为跨国公司提供法律服务尤其是建立合规制度的时候，就发现不少知名的跨国公司，有一套成熟的管理全球业务的架构和机制。中国企业在出海的时候，也应该逐步建立一套完整的集团内控、反腐和风险管理及合规体系，拨出足够预算，建立风险识别、评估、监控和应对的有效措施。定期对海外子公司的运营情况进行风险审计，确保风险管理措施的有效实施。

另一方面，一旦境外公司发现内部管控漏洞，遭遇法律危机，需要救济，那么中国企业一样可以首先找到具有国际化背景的中国法律顾问，通过其国际律师以及司法合作的网络资源，找到最合适、值得信赖的当地法律顾问，高效和保密地进行调查和法律行动。

3.4 提升跨文化沟通和管理能力

确保海外子公司的治理结构科学有效，加强总部与子公司之间的沟通和协调也很重要。为海外子公司的管理团队和员工提供跨文化沟通、交流和管理培训，并吸纳具有当地背景的人才参与公司管理，提升对当地文化的理解和尊重，通过定期和不定期的内部会议、交流、培训和活动，让海外高管和员工更能够融入并且拥有归属感，这些工作需要作为企业海外扩张的战略重点之一，积极稳健地加以推进。否则，海外公司最终就会出现“离心离德离职”的状况。

3.5 构建有效的危机应对机制

针对可能遇到的各种风险，制定详细的应急预案和危机响应机制。在遇到危机时，采取有效的沟通策略，及时、准确地向公众、客户和合作伙伴传达信息。中国企业可以想象一下，如果遇到突发状况，如何在24小时之内就能组建有效的专家团队，在最关键的时段，将危机进行控制？如果没有任何平时的工作积累，这很难做到。

这个专家团队，笔者建议应该包括法律顾问、公关顾问，对于危机在平时做好内部的培训，以及危机应对预案，建立危机应对小组，由CEO挂帅，法务合规总监担任重要角色，确保紧急状况发生之时的关键资源调配。

在本文中，我们对中国企业主要的出海模式进行了梳理，就像唐僧西行取经，路上艰难坎坷，要有“照妖镜”看见“幻相”后面的真正风险，要有“孙悟空”保驾护航。中国企业出海，若不想成为当地的“唐僧肉”，就必须“前置”法律和营商环境风险的尽职调查，关注出海企业集团管理架构设计，以及地缘政治的制约影响问题。

这些背后，关键词就是“游戏规则”；在各类风险情境和合规管控场景中，能够护驾的“孙悟空”就是专业的法律顾问——有效管理境外律师、协同解决法律问题，还能够帮助企业隔绝风险、妥善完成关键资源调配，最终助力出海中企成为真正意义上的跨国公司，修得真经，方能功德圆满。

下篇我们将继续总结企业出海过程中可能面临的法律和策略问题，探讨中国企业在出海过程中如何从税务、知识产权、海外用工、反腐败和反洗钱四个方面尽可能避免出海的风险，敬请期待！

[注] 

[1] https://mp.weixin.qq.com/s/pd-O1R2aPObxOb6Nz4E-QQ

[2]、[3]《36氪研究院｜2023-2024年中国企业出海发展研究报告》，https://mp.weixin.qq.com/s/cT0P6ZhsFWynLFSTP0q_xg

[4]https://new.qq.com/rain/a/20230615A07SCZ00

[5] 《罗兰贝格预见的2024年中国行业发展趋势》，https://mp.weixin.qq.com/s/PueCu99tL9UExFRf4OIUoQ

[6] BIS, Export Administration Regulations，§ 764.3, https://www.ecfr.gov/current/title-15/subtitle-B/chapter-VII/subchapter-C/part-764