“由于出海所遭遇的各种挑战，中国企业对于律师的需求，其实早已经远远超出了‘法律’这一个单一范畴。”

在全球经济一体化的大潮中，中国企业扬帆出海，寻求更广阔的市场和机遇已成为新常态。然而，随着越来越多的中国企业踏上国际化的征程，一个不容忽视的现象逐渐浮出水面：许多企业在海外市场频频遭遇“常识性”错误。这些错误往往源于对当地法律、文化的误判，以及对当地游戏规则的不熟悉。这些失误不仅让企业付出了高昂的经济代价，有时甚至导致品牌形象受损、市场机会丧失，甚至使高管深陷牢狱之灾。

本文将从法律专业的角度，深入剖析中国企业出海过程中的这些“常识性”错误，并探讨如何通过“反直觉”的决策方法，优化决策过程，避免陷入海外市场的陷阱，从而在全球化的竞争中稳健前行。

航行深入到不熟悉的水域，没有正确的信息和决策方法，就会导致出海的迷航。

常识性的错误为何代价如此高昂？

部分中国企业在出海过程中出现的“踩坑”，不少是因为对当地商业、法律和文化上属于“常识”的信息存在严重的信息差，完全属于他们的“盲区”，造成信息和认知的严重不对称而导致决策重大失误。那些看似本可以根本不会发生的错误，却在中国企业身上屡屡发生。这种出海的状况，就像英文里面的一句俗语（也是一部好莱坞电影的名字），lost in translation，在沟通和翻译中迷失，最终的结果可想而知。笔者可以举几个鲜活的例子：

案例#1：谈判桌上的一句“错话”酿成“千古恨”

某知名国内企业在欧洲收购一幢历史性建筑，拟进行改造。在谈判中，欧洲当地政府的谈判方，试探性地问，“这幢历史建筑改造以后，如果建筑周边少量市政公共部分，贵方也能出资改造的话，那么对于提升建筑的商业价值和客流量，一定很有帮助。请问你们是否也愿意出资？” 中国的谈判方当时毫不犹豫地回答“愿意”。让他们万万没想到的是，这一句话，竟然决定了这个项目最终走向失败。

笔者有幸在多年之后偶遇代表该欧洲政府方的投行（财务顾问），才了解了背后的“真相”：在欧洲，市政公共部分，一般都是政府出钱，让企业出钱其实是站不住脚的，应当果断拒绝——这就是欧洲的商业文化。但是这家中国企业，因为不懂这个“常识”，也觉得这是“小钱”，豪爽地答应了。结果是什么呢？这个信息上报到了上一级政府，某官员对这个“惊喜”意外不已，觉得连这样的要求都能答应——于是就进而要求中国企业将该片区的市政道路也出资改善一下，并且直接对此事进行了媒体报道。

但是这个实际资金量，对于中国企业来说，却是难以承受的。于是一方面，提出要求的当地政府由于政治和媒体的原因已经“骑虎难下”，坚持要中国企业追加投资；另一方面，中国企业无力承担额外费用。双方反复谈判，政府方一再拖延“规划审批”（这又是一个法律上的失误和瑕疵——“规划审批”本应该在交割付款之前就应该拿到的），同时又有当地民众请愿要求历史性建筑不能随意改造，也不应该卖给中国企业。最后这家企业实在没办法，将该建筑项目低价转卖，净亏损约2亿。

回过头看，这其实是一个简单的商业文化上、谈判桌上的“常识性”错误，却让这家企业付出了数亿元的昂贵代价。这么“简单”的错误，下次不犯不就可以了？但下次还又会有什么“常识”错误、“简单”错误、“低级”错误？正因为简单、低级，所以更不可原谅！问题是，该如何杜绝这样的错误？

笔者也问了这位“知情人”，这家中国企业请了律师吗？请了财务顾问吗？答案令我震惊，他们既没有请财务顾问（项目由当地华人引荐），律师则是找了当地的一家有名气的欧洲律所，根本没有找具有国际化背景、懂得两边文化的专业人士（例如具有国际化背景和经验的中国律师）。原因也很简单，这家中国企业觉得，这些问题他们自己已经很有经验了，不需要再额外花钱。

欧洲当地的律师的确能解决欧洲该国的“具体法律问题”，但是并不熟悉中国企业的决策文化，对于这样的“常识性”错误，恰恰无法预判，自然也难以在现场阻止中国企业在谈判上的“常识”错误。

正因为是“常识”，当地的律师并不知道你们会不懂，无法充分预判，也难以进行及时的提醒。

而此案中所谓的项目当地引荐人，并不是律师或者投行的专业背景，可能更在意的是如何拿到自己的佣金，而不是他（她）是否能在专业上帮助客户进行谈判，维护好客户的利益。他们与律师、投行的分工显著不同，所以职责自然也不同。这个时候如果企业仍然想要省钱、盲目追求“一鱼多吃”的话，是非常危险的。

案例#2：海外的关键性法律规则——救命的“常识”，谁来提醒你？

对于在海外的游戏规则，大型跨国公司，或是本地的企业家，一方面有经验丰富的法务总监和外部律师的不时提醒，另一方面则是有从小到大的教育和媒体的耳濡目染，所以对一些重要的当地“规则”深谙于心，或者即便没有娴熟地专业掌握，也会第一时间咨询专业意见。

但是这一点对于部分中国企业来说，如果处于一个信息盲区，甚至“无知者无畏”的状态，那么踩坑甚至遭遇被调查、处罚、“定罪”，会随时像休眠中的炸弹，突然引爆。例如，如果你作为一家中国企业的决策者，突然了解到在美国的某子公司存在向当地政府官员给“好处费”的行贿行为，涉嫌违法犯罪，你的第一步该怎么做？是否找内部法务以及财务、监察部门，马上沟通商讨，启动内部调查？

其实最关键的第一步是，立刻聘请律师，将所有内部的沟通讨论，都邀请律师进来参加，所有的书面沟通，全部打上“Attorney Client Privilege”（律师客户保密特权）的字样。这样所有内部的沟通，都可以获得法律的保护。在很多司法辖区，此类客户与律师沟通的信息原则上是不能作为证据向法院提供的，如有提供，辩护律师也可以请求法院排除适用。

对于海外的诉讼律师，以及在此类司法辖区执业过的律师（包括有这样经验和阅历的中国律师）来说，这可能就是一个简单的“常识”。但这个简单“常识”，关键时候是可以“救命”的。

另外，如果你的公司可能被美国司法机构调查，你作为老板海外出行，例如去马来西亚、英国等，看似不会有问题，但可能落地之后，就被拘捕，准备引渡美国接受调查和起诉，面临美国的牢狱之灾——因为美国与全世界100多个国家和地区有引渡条约。这对于“懂行”的律师，就是“常识”。这样的“常识”，也是可以救命的。

那么重要的“常识”，谁来提醒你呢？

出海过程中的有些“常识”，是可以救命的，但关键是，这样的“常识”，谁来提醒你呢？

反直觉：企业出海，需要什么样的决策思维？

在大量出海失败的案例中，我们看到的是部分中国企业对于商业和法律“常识”所存在的路径依赖和“想当然”。

第一，路径依赖的思维定式。是指我们的思维和行为往往会受到过去经验和早期决策的影响，进而影响未来的选择和行动。这种心理现象可以解释为何我们在特定情境下会反复做出相似的决策，尽管在其他条件下可能有更优的选择。那么这种思维决策模式下，在企业出海，情境可能发生天壤之别的时候，仍按照路径依赖的模式思考决策，危险性和伤害性将会是很大的。

图1：企业出海的决策——大脑是如何被带偏的

第二，认知模式的局限性影响。我们对信息的处理方式也会受到早期学习和经验的影响。一旦形成了某种认知模式，我们更有可能在类似情境中再次使用相同的思维方式，即使可能并不适用于当前的情况。例如，有部分企业家不愿意对外部顾问（法律顾问、咨询顾问）付费，甚至可能认为“他们还没我懂”，但是有时候他们给你的一个关键提醒，可能可以避免千万、亿万的损失。这个时候，如果你觉得“对方不值这个钱”，那么按照冯唐的说法，很可能“劈你的雷已经在路上了”。

第三，大脑的确定性偏见（Certainty Bias）。这是一种认知偏差，它描述了个体在不确定性条件下倾向于预设某个立场，过度重视某个自认为对的、确定的结果，即使这一预期的结果的不确定性更高，也会在一定程度上忽略其他存在可能性的结果。在商业决策中，可能会有这样的场景：企业的决策者，一旦“认准”某个事情，就会觉得一定是对的，没有风险，不用“瞎想”、不用多考虑，勇敢往前冲，“有什么事我来担着”；不用咨询专业顾问的意见，“都听外部顾问（律师）的，我们不用做生意了”。（的确，所谓“最赚钱的生意，都写在《刑法》里面”）而决策时，若大脑存在确定性偏见，哪怕当内部顾问、外部顾问提出风险警示，决策者也会无意中忽略，甚至充耳不闻，因为“确定性”的结论已经在其大脑中形成，其他的不同声音都将被屏蔽。

这些决策的问题，会将企业的决策严重带偏。甚至此类思维已经形成了诸多企业老板决策的“成熟”模式，这是非常危险的——在出海过程中，因为法律、政治、文化发生了巨大的变化，这样的风险会被“放大”。而当法律和合规风险，甚至刑事风险真的在面前的时候，就像海啸近在眼前，要临时找安全港躲避，已经来不及了。

所以，笔者多年从事涉外法律业务、服务中国企业和跨国公司，从自身的执业经验和阅历来总结，认为中国企业出海的决策至关重要，而决策中，要用“反直觉”的方法，因为路径依赖、确定性偏见等太容易形成“误判性”直觉，最终带来灾难性后果的错误决策。

而决策中，要用“反直觉”的方法，因为路径依赖、确定性偏见等太容易形成“误判性”直觉，最终带来灾难性后果的错误决策。

那么如何做到“反直觉”？

第一，提升识别错误的觉知和意识。要知道自己“拍脑袋”想说的，想做的，可能都是基于外在的“相”，并非真实。之前在中国决策惯了的内容，不能按照老路去思考决策，要先问自己，这么做真的对吗？我的直觉靠谱吗？

第二，建立决策委员会。黑石的创始人苏世民曾在他的回忆录中提及，当时他自己单独决策一个投资项目，并没有坚持将反对的意见充分论证，结果投资项目失败，甚至差点断送了黑石集团。之后他吸取惨痛教训，在决策时，要让每位合伙人对于审议投资项目发言，不得弃权，因为他必须听到不同的声音。而巴菲特在进行重大投资并购决策时，也会建立红队和蓝队，一方负责收集支持的意见和证据，另一方负责收集反对的意见和证据。所以，有智慧的方法，是在内部就是听取合伙人、决策委员会的意见；在外部，就是听取律师等外部顾问的意见。这样决策才能够真正地降低风险。

第三，逆向思维。进行正向沙盘推演，和逆向的“预先尸检”。前者是为了让自己知道，走通这一步达到“彼岸”，需要哪些步骤、哪些资源、多少时间；而后者的“预先尸检”，则是从失败的角度，分析预判，哪些事情会导致这件事情失败，然后去把这些失败的根源消除。这样能够有效克服“隧道视野”——无法看到此点之外的事情，避免局部思维，而是拥有全局观、充分考虑风险事项和备选方案。

第四，了解未知，克服“乐观”的假象。之所以要“反直觉”，是因为“直觉”所基于的事实、情境发生了很大的、未知的变化，那么这样的直觉，带给你的就是“每步错，步步错”的结果。最大的决策陷阱就在于，你不知道你“不知道”的（You don’t know what you don’t know.）。你认知圈之外的，你自然就不知道。要击破这个信息茧房，就必须主动去了解“未知”，去验证你的假设，避免过于“乐观”和“战略性”懒惰。

第五，多元化视角，找对军师、找对外部顾问。另一个击破信息茧房的方法，就像本文前面所提到的这些“常识”，该如何获取？一方面，就要促进多元化，决策要有包容性，能够有不同背景、经验和观点的团队成员来参与，以减少单一视角带来的偏见。另一方面，找对外部军师十分关键，这个军师，可以是律师，但是又得“超越律师”——尤其是富有涉外法律、国际投资业务经验，甚至在海外国际大所、大公司有工作经验的专业顾问，能够给企业不仅仅是法律的建议，还有战略的建议，风控的建议以及诸多可以“救命”的“常识”。

图2：企业出海——法律风控决策的五个思维步骤

与之相关的一个“反直觉”做法，就是不要去贪图节省外部专业人士的费用，不要跟人砍价。好的顾问、军师，就像给你开刀的大夫，不尊重他们的付出和劳动，那么他们少付出，这对你究竟是一件好事，还是坏事？还是那句话，如果他们的一个点子，能够防范你的牢狱风险，能够避免千万、亿万的损失，你却不尊重其付出，别人还会心甘情愿地为你贡献吗？结果很简单——可能你最后获得的仅仅是“值这个钱”的点子，不可能收获到“惊喜”和超额价值。其他的，那就“祝你好运”了。这背后，也是宇宙间的公允法则。

我们不妨看看华为早期的成功案例。1997年华为全年营收仅41亿元，为走向国际化，华为拟通过咨询方式向IBM学习先进的全球化管理方法。IBM当时的大中华区负责人周伟焜经过测算，报价4800万美元（约人民币5.6亿元），相当于华为此前一年的利润收入。其实这个报价偏高——因为IBM知道，中国企业喜欢砍价，所以已经预留出了空间准备“被砍”。果然，此方案立即引起了高管的强烈反弹，纷纷示意CEO任正非必须砍价。

任正非只认真地问了一句：“你们有信心把项目做好吗？” IBM中国区主管周伟焜沉思片刻后，回答了一个字：“能！”于是任正非当场直接拍板同意，一分钱不砍价。这个决定传到了IBM总部，IBM的时任CEO郭士纳对任正非的态度肃然起敬。在得知任正非不还价的决定后，郭士纳沉默了一会，然后对秘书说了三个字：“好好教。”

这样的“反直觉”做法，这样的心胸和格局，成就了华为的伟大。经过IBM专业“培训”，到了2008年，向IBM学习10年不到，华为年度营收达到183亿美元。2010年，华为成功闯入世界500强企业，突破海外高端市场。[1]

该选择什么样的律师或外部顾问？

所以，现在不少企业也已经意识到，不能简单粗暴地认为，我只要找了当地的知名律所，或者只要找了一位我长期使用的、信任的“律师”，就万事大吉、高枕无忧了。术业有专攻，能解决A问题的律师，不一定能解决B问题；能帮助欧洲当地企业解决问题的欧洲律师，就一模一样的法律问题，不见得能够为文化和认知上存在差异的中国企业提供完美的解决方案。

更为重要的是，假如当地的律师给了不准确的判断，甚至给了有问题的意见，谁能够帮助中国企业去进行验证呢？他说什么，就是什么吗？我们能够形成独立的判断吗？作为企业管理者，又是否人人都拥有法律专业的培训和经验，去进行独立的验证和判断呢？

所以，企业出海所需要的律师，更像是“军师”，是出海相关的一切法律和风险事务的管理者，而不是仅仅是做做尽调、看看合同的“律师”，所以综合能力，包括法律风险的识别、国际化视野、跨文化沟通和谈判、对投资国当地律师的遴选和判断能力，以及其他项目管理等方面，都有较高的要求。

假如当地的律师给了不准确的判断，甚至给了有问题的意见，谁能够帮助中国企业去进行验证呢？

为什么说，中国律师在帮助客户出海的时候，自己的角色要更像一位“军师”，要超越“律师”？因为有太多的客户需求，是律师这个角色无法满足的。例如对于营商环境和合作伙伴的背景调查，该角色就要由外部的国际调查公司来担任。企业在并不友好的环境之下，该如何建立品牌形象、媒体策略，搭建友善的当地政商关系，获得有影响力的人士的加持？这项任务的完成——就要仰赖于外部的国际公关公司来担任支持的角色。如何找到合适的当地管理人才，管理好人力资源，并且在认知上能够知道正确的人力资源战略，不踩坑不犯错？——这就需要找到合适的国际人力资源（猎头）公司来担任角色。假如律师没有这样的战略观、全局观，客户就容易在出海的道路上，一脚踩空。

图3：企业出海——如何决策才能避免“一脚踩空”？

中国企业出海，极为关键性的一步，是找到一位熟悉跨境法律和商业文化、拥有国际化思维，并且在海外知名律所或者咨询机构有执业、工作和生活经验的专业人士。中国企业出海对于律师的需求，其实早已经远远超出了“法律”这一个单一范畴。律师能否给客户提供法律之外的，与国际投资与贸易相关的战略性的咨询？他（她）的触角是否足够长，拥有国际的网络资源，能够及时告知最新的海外资讯？能否及时为客户预判未来的风险，能否为客户推荐其他的关键性服务供应商（例如调查公司、公关公司、人力资源公司）？对于这样的角色，管理能力、战略分析能力、资源调配能力，所带来的价值，远远超过法律业务本身的价值——但是这恰恰是出海企业所迫切需要的。

总结

在全球化的浪潮中，中国企业出海已成为不可逆转的趋势。然而，这一过程中，部分企业频频因“常识性”错误而陷入困境，这些错误往往源于其对当地法律与文化的无知、对游戏规则的不熟悉。从律师的角度来看，这些错误不仅可能导致争议、诉讼、政府调查与处罚，甚至可能导致刑事责任，经济损失巨大，还可能进一步损害企业的国际声誉。为了避免这些风险，企业需要采取“反直觉”的决策方法，寻找正确的军师，为企业提供有价值的战略顾问。

查理芒格有一句名言，“反过来想，总是反过来想。”——这句话就是告诫我们，决策往往需要采用“反直觉”的方法，出海时必须重视法律风险的防范、建立跨境合规风控体系、优化内部控制和企业治理结构，以确保在遵守当地法律法规的基础上稳健发展。

而有谁能够提示、敦促你进行反直觉地思考和决策，那就是你的军师和顾问。

“我身边每一个一起共事的人，都是我精心选择的。这被证明是（成功）最为关键的因素。我不和我不喜欢、不认可的人打交道。这是关键。就像婚姻一样。”

——巴菲特

巴菲特说过：“我身边每一个一起共事的人，都是我精心选择的。这被证明是（成功）最为关键的因素。我不和我不喜欢、不认可的人打交道。这是关键。就像婚姻一样。” 所以，出海的过程中，寻找外部合作伙伴、专业人士，也应当如此——绝对不能够马虎、将就，不然“一脚踩空”可能随时都会发生。

中国企业应学会在海外投资决策的过程中——需要“法律前置”，找到最佳的顾问和军师，在法律方面投入足够的预算，在懂得游戏规则的前提下“出海”，做到“谋定而后动”。最终，只有这样，企业才能在全球化的竞争中懂得游戏规则，从容、稳健前行，修得真经、功德圆满。

[注] 

[1] 杨少龙，《华为：40亿学费师从IBM》，https://mp.weixin.qq.com/s/bc4NY7Ollxg3rNAUL8JQpQ