【关键词】欧洲世家，欧美老钱家族，家族企业，治理，财富传承

前言

“新钱张扬喧嚣，老钱低调含蓄。”（“New money shouts, old money whispers.” ）

——巴克·埃利森（Buck Ellison）

“财富与家族系列”的前一篇文章《遗产争夺诉讼——“拆弹”失败之后的应对之道》讲述的是，当家族企业实控人去世，由于传承规划失误，引发复杂的遗产分配争议、诉讼的应对之道。然而，人们关注的往往是水面之上的冰山，却鲜少注意到真正危险的、足以令泰塔尼克号沉没的水下的冰山。

不难发现，“家族传承”所带来的企业危机问题，近期成为了一大热点——然而，读完此文，你会发现，无论是“传承没做好”还是“信托没设立好”，这些都只是表症，并非本质。中国家族企业传承的最大难点是股权的传承。而股权传承的最大悖论——也是一代企业家的困惑之一——在于：交权转股，担心“会失控”，如果不交权转股，担心死后“会失控”。那么，该如何设计，方能做到“给，也不给”？当下也许做好了，那么未来呢？

许多家族企业出现内部争产的根源——来自于以“创一代”的短期思维，去解“百年老店”的长期命题。这是一项困扰家族企业、影响家族数代人福祉的艰巨任务，之所以艰巨，是因为其围绕财富传承、企业接班与基业长青三大专业主题——并不为中国的企业家熟悉。该命题虽然极富挑战，但并非没有解决方案。

本文将探讨“欧美老钱”家族鲜为人知的架构模式、“操作系统”，剖析其关键要素——家族企业内在的最关键的本质问题如果没有被发现，这个课题不能攻克，那么企业的“基业长青”便无从谈起。遗憾的是，该本质问题长期存在“误诊”和“误判”。

本文将讲述事关几乎所有家族企业“命门”的这件事，那么基业长青超过百年的欧美“老钱”家族是如何躲过一次次危机的？中国企业是否能够借鉴其中的关键方法和模型，跳跃出原有的思维模式窠臼，脱离出之前的被动和无奈局面，达到多方共赢？

一、家族企业的“命门”不在“传承”，不在“信托”，而是在这两个字

最近不同大型家族企业爆出的诉讼、破产，表面上看，皆来自于“传承”的工作没有做好。但这恰恰是水面上的冰山——外行看似热闹，但并不明就里。撞沉泰坦尼克号的，不是水面上的冰山，而是水下的冰山。以下的案例，有的因传承失策而危机四伏，有的还没启动交接，企业已经深陷危机。

案例一：朱新礼与汇源果汁——从资本宠儿到破产重整之路

2008年，可口可乐曾经以近180亿港币提出收购汇源果汁，因审批原因未果。之后公司经营每况愈下：外部高管几乎没有一位任职时间超过两年；朱新礼的女婿高勇担任汇源副总裁期间，亦被曝涉嫌利用广告业务牟取巨额利润；公司决策与家族治理则更为随意，“家族成员只要星期天回家一起吃个饭，基本都能形成共识”。2021年，公司黯然退市，旋即进入破产重整程序。

案例二：台湾复兴航空的三代接班 vs 高歌猛进后的倒闭

复兴航空曾经是台湾第一家民营航空公司，家族富三代林明升2010年接班，成为台湾最年轻的航空公司董事长。上任后他意欲超越其父亲，在管理和运营上一路高歌猛进，公司成功上市，并一度成为航空业“股王”。然而2014和2015年两次空难暴露出公司管理问题，财务因战线拉得太长而不堪一击，从三代接班到公司倒闭，不足5年时间。有评论说，如果林明升继续沉迷他的三十多辆跑车，而不去管理家族企业来试图证明自己能超越父辈，可能企业也不至于崩盘。

案例三：世茂集团二代接班 vs 财务雪崩

2019年，世茂集团创办人许荣茂退休，其子许世坛全面掌权，提出“三年冲行业前五”的宏愿；2020年，公司斥资200亿收购多家房企的20个项目，最终悉数暴雷。2021年到2022年，公司营业收入跌幅高达41.5%，截至2021年末，有息负债高达4600亿。2022年，公司10亿美元公募债违约，触发的交叉违约债务高达78亿美元。从二代接班到财务雪崩仅隔1年。

以上企业都有一个共同的特点——带着浓郁的家族企业烙印，一系列重大的决策，可由一个人拍板说了算。当危机来临时，没有人能够阻止、救助。所以，家族企业的命门，并不在于“传承”，而是在于两个字——“治理”（governance）。

二、欧美老钱家族的取胜之道：基业长青的关键“配方”

家族企业的运行，不只是靠财务报表，更依赖规则、角色与关系。而“治理”，这个家族企业并不太熟悉的名词，就是让这三者协同运转的“操作系统”。一旦治理薄弱或不透明，即使账面漂亮，也可能被僵局、接班危机或利益冲突击垮。

因此，对于家族企业以及家族内部的“治理”方面的“诊断”至关重要，必须放在家族企业的管理与传承（以及变革）、外部投资机构投资家族企业的交易流程的最前端。——然而，由于国内对于企业百年传承和基业长青的研究处于早期，对于“治理”的熟悉度、重视度不够，它依然是家族与投资人都容易忽视的环节。如需开展这方面的诊断和尽调，可以联系笔者索要相关的自查清单。

通过借鉴欧美财富世家、老钱家族的做法，读者对于“治理”这个似曾相识但又略显陌生的概念，就会有更直观的认知。

2.1欧美老钱家族的“神秘配方”

笔者曾帮助一家中国上市公司的家族实控人，与服务欧洲世家的家族治理顾问一起，为该家族在中国落地欧美百年家族的成功治理和传承模式。因此，笔者对于欧洲老钱的成功模型有较为深入的了解。

举例来说，对于那些财富绵延数代的欧美老钱家族而言，选择一个正确的家族掌门人或管理者至关重要。那么，他们是如何确保选贤任能，又通过何种机制，防止因领导者个人的重大失误，导致家族百年积累毁于一旦？研究他们的持股架构，就能了解老钱家族如何基业长青、经历数代人仍然屹立不倒的秘密。这些欧美老钱家族包括瑞典瓦伦堡家族，法国爱马仕家族，美国福特家族，德国汉高家族，美国沃尔顿家族、马氏家族。[1]

欧洲世家通过长远眼光、动态治理与灵活应变的有机结合，完美诠释了财富保全之道。历经数次经济格局与地缘政治的沧桑巨变，这些家族展现出非凡的韧性与远见卓识。这些关键要素包括：

• 统一的策略：以长远眼光与灵活适应的有机融合为基石，确保其传承策略历久弥新、行之有效。

• 以史为鉴：家族历史经验为决策提供深刻洞见，彰显战略灵活性的关键价值。

• 多元化筑基：通过构建包含股权、金融资产、土地、黄金、艺术品等多元化资产在内的分散化投资组合，彰显其抵御市场波动风险的战略智慧。

• 家族治理与永续传承：这些家族的实践表明，健全的家族治理机制及其演进至关重要。家族宪章与章程都十分关注包容性决策以及代际协同。

2.2 被忽略的危险因素：家族如何成为“威胁”

欧洲老钱家族往往非常低调、鲜为人知，所以有关他们的报道也相对有限。笔者先以维也纳一场闭门家族办公室会议所探讨披露的一则管理智慧案例为引子——有关某存续750年之久的欧洲世家，服务该家族多年的一位管理人提到，“家族既是传承的潜在威胁，也是传承的最大财富”。

之所以说“家族是传承的潜在威胁”，是因为“人”的因素带来的不确定性。如何防止家族因为决策失误或者传承失败而导致财富遭遇大幅折损？家族治理的方法就起到了关键作用，足以将家族内部矛盾和纷争降到最低。

• 将家族使命、价值观嵌入所有权架构：通过基金会、控股公司、信托集中表决权，将“家族消费”与“企业资本”分离，固化长期主义（如瑞典瓦伦堡基金会通过Investor AB与FAM行使经营控制权），同时，家族有家族的治理，企业有企业的治理，两条线，脉络清晰，井然有序（见表1）。

• 用协议与转让限制稳住控制权：运用家族股东协议、优先购买权、长期锁定、特殊股权结构（双重股权、KGaA等）等工具，可同时防御外部恶意收购与内部股权波动。

• 治理制度双轨运行：通过专业的董事会＋家族委员会分别负责家族企业的治理和家族的治理——建立董事会的治理制度，引入独立董事与职业经理，形成企业内部的董事会招聘、考察、监督管理层，管理层向董事会汇报工作的模式；家族理事会/章程负责价值观和家族治理、家族成员准入以及进入家族企业的标准、分红政策等等。

• 流程透明、渐进式的接班：家族以及家族企业职位由家族成员凭能力逐步获取，提前让下一代在满足既定条件的前提下进入董事会，在控制权交接前完成历练（如华伦堡家族第五代到第六代的平稳过渡），同时设立问责机制，允许家族成员及时撤换或罢免有问题的管理者。

表1知名欧美老钱家族的持股架构

和治理架构以及传承模式的简述

2.3 对中国家族企业的启示

结合欧美老钱家族的实践案例，外部法律顾问、治理顾问会先对家族企业进行治理诊断，之后设计相应的改进方案。需要关注的家族治理，包含四大方面：家族持有资产的架构载体、家族企业特有的章程和股东协议、家族企业所特有的治理机构以及接班路径的设计和选择（参见下图）。

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在结合中国法律与制度框架的基础上，将欧洲的财富传承和家族治理、企业治理模式移植到中国，对于中国的家族企业的“基业长青”来说意义深远，其价值不言而喻。

三、对中国家族企业的借鉴意义：做对关键的三件事

如文首所言，中国家族企业的“命门”不在“传承”，不在“信托”，而是在于“治理”这两个关键字。这一点恰恰是中国企业对照欧洲世家大族、老钱家族所严重欠缺的，导致有的百亿家族企业，不到一代，还没来得及“传承”，就已经处在破产的边缘。

遗憾的是，该领域长期存在“误诊”和“误判”——将一些大型家族的争产诉讼危机，简单归结为“遗嘱没立”或者“信托没有设好”——同时，家族企业的一代倍感困惑，因为在“治理”与“接班”问题“搞定”之前，这个遗嘱很难“立”，这个信托很难“解”；因为面对股权传承的一项最大悖论，就是针对“交权转股”，做了，担心“会失控”，如果不做，担心死后“会失控”。

笔者曾代表大型中国家族企业将欧洲世家的模式“移植”到中国，在这个案例实践中，我的洞察是，如果我们借鉴“欧洲老钱家族”的成功模式，大道至简有三个策略上的关键词：

1）预案：没有预案，看似“掌舵”，却不可能“掌控”，一旦遭遇不可抗力，即便“实控”，也会“失控”。任何科学、靠谱的治理架构，都必须有应对意外的预案，并制备相应的整套法律文件。

2）控制：对于一代来说，怎么“给”才放心、才有“控制”，而不是“失控”？笔者曾听说一个台湾的案例，老母亲为了节省遗产税，生前将所有资产全部分给四位子女，结果此后四位子女均不愿意尽赡养老人的义务，老人去世前晚景凄凉。所以，优秀的家族法律顾问必须精心设计——做到“给”，也“不给”，让一代始终有话语权、影响力，这包括在股权上的权利分拆设计，如何通过协议和机制加以体现。

3）制衡：无论是自己，还是接班人，只要为“人”，就不能避免犯错。就像前文所述的欧洲750年世家的家办管理人所言——家族既是传承的财富，也是“潜在的威胁”，意识到这一点，就要设计避免“犯大错”的机制。要降低这个风险，须靠决策科学，制度设计（包括选举制度、投票决策制度、元老顾问（类似“参事”）制度、罢免制度），确保没有人（包括自己和自己的接班人）能够以其“一己之力”毁掉该家族企业。

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虽然这是大道至简的三个关键词，实则是家族企业想实现基业长青必须直面的三件核心要务。这三件事固然存在一定挑战，但若能立足本土实际，有机融合欧美成熟模式中的法律智慧——通过精准的法律移植与创新嫁接，完全能够实现超越预期的治理效果：让原本可能成为企业发展“潜在威胁”的家族因素，真正转化为驱动财富永续增长的“核心资产”。

欧美的老钱家族之所以能够成功传承数百年仍然兴旺，离不开它特有的“操作系统”，这套“操作系统”，既有资产的持有架构，也有关键的法律文件，更要有一套治理和决策的体系，以及能够应对意外与无常的预案。这些工作如果没有做好，家族企业隐藏的危机就始终存在。只需一粒火星，便可引爆“导火索”，从而导致整个大厦的崩塌。

在“财富与家族系列”的下一篇中，我们将从另一个角度来看待这个“欧美老钱”的“操作系统”，一方面，家族企业该如何对照“自检”，另一方面，作为对家族企业感兴趣的投资基金，又该采用何种方式去发现、评估家族企业的这项风险，进而获得预警并及时应对，对系统进行改进和提升。

[注] 

[1] 这些欧美老钱家族包括：①富甲一方、富可敌国的瑞典瓦伦堡家族，根据《金融时报》报道估测其所持有资产总数超过7000亿美元（参见https://www.ft.com/content/93153761-bf10-4b12-b566-b8ed1e73c399），超过巴菲特和比尔盖茨，他们通过基金会控股，经营权通过Investor AB与FAM执行，将耐心资本与专业监督结合，从而实现多代有序交接。

②法国爱马仕家族，法国《挑战》杂志2025年7月发布的排行榜显示爱马仕家族（约100名后代）的财富总值超过1634亿欧元，约合1.4万亿人民币（参见https://www.challenges.fr/classements/fortune/2025/）。其于2011年将约50.2%股权注入“H51”并设20年锁定期，后承诺至少延长至2041年，是以协议捍卫使命与控制权的经典案例。

③美国福特家族，通过双重股权结构与投票信托保持家族影响力：普通股占约60%投票权，B类股（主要由家族持有）占40%，由关键家族成员统一行权。

④德国汉高家族：采用KGaA形式，由Henkel Management AG担任无限责任合伙人，监事会与股东委员会双重监督，实现家族影响力与公开市场透明度的平衡。

⑤美国沃尔顿家族与沃尔玛公司，通过Walton Enterprises与Walton Family Holdings Trust集中持股，2024年12月将投票权扩展至第三代，使投票团体扩大到11人，扩大参与度而不失凝聚力。

⑥美国玛氏家族：通过“Mars Compass”明确所有者期望与价值观，实现“以原则治理”与“以结构治理”并行。