导言｜海外投资中什么是被忽略的“地基”

出海过程中，在什么方面的投入，能让你突然跑在竞争对手的前面？

一家中国企业的产品出口欧洲，希望战胜其他竞争对手，拿下欧洲市场的主要份额，需要多少营销成本的投入？

假如我的回答是——零，一分钱都不需要，你是否会相信？这是一家中国企业在海外经营的真实故事，企业并没有重点对营销、品牌进行资金投入，而是在某件事上大胆投入，做对了工作，结果竟然出人意料地拿下了几乎整个欧洲市场。

2024年，欧盟对进口的二氧化锰产品发起反倾销调查，其中一家中国企业聘请一家知名中国律师事务所代表其应对这项关乎欧洲业务“生死”的法律挑战。律师拥有应对反倾销法律业务近20年的丰富经验，认真严谨地帮助企业准备了相关的成本调查和问卷应答，最终欧盟针对这家被抽中中国企业征收的反倾销税税率为0%。然而，另外两家被抽中的中国企业，就没有那么幸运了，最终分别被征欧盟反倾销税8.6%和17.1%，而那些不配合的企业直接被征35%的反倾销税。

这家被征收0%反倾销税的企业看似仅在法律成本上投入、税费上成功“过关”，然而，真正的巨大的、不均衡的“回报”还在后面。由于欧洲的客户必须购买二氧化锰产品，然而购自其他中国供应商的产品要支付8.6%-35%的额外成本，故这家享受0%反倾销税的企业成功拿下了整个欧洲市场。这家企业舍得支付成本投入涉外法律的研究咨询工作，愿意借力外部专家研究并驾驭“游戏规则”，从而获得了巨大的“指数级回报”，这是他们所付律师费用的百倍到千倍。

这个案例说明，在出海过程中，深入研究所在国的“游戏规则”并在商场博弈中获胜，所得到的是指数级的回报，正如产品的高质量和独特性所带来的市场回报，呈现指数级增长。但是，如果不在这方面投入，就像匆忙搭建、没有地基的建筑，大风一来，起的楼再高，也可能像积木一下倒下。

图例：法律架构体系构成企业长期发展的关键基石

中国企业出海面临了商业欺诈、美国法风险、当地政治、天价诉讼和知识产权等风险，而法律和风控构成企业生存和成长的关键支持体系——因为没有这样的基础建设，企业的所谓战略与增长、投资与扩张、研发与产品开发、销售与客户服务、供应链与制造，这些都将不复存在。

在出海企业中，有相当数量的中国企业并不习惯在“涉外法治”上投入，更不重视在研究和突破“游戏规则”上投入资金。例如，近期有一家知名的中国企业，因合规问题在法国被罚4000万欧元，并导致法国准备出台新的立法规制该类型的中国企业，[1]引起出海企业一片哗然。

这张罚单暴露的不仅是个别企业的海外合规问题，更是中国企业出海浪潮中普遍存在的认知盲区——仍有不少企业的掌舵人对于海外投资、运营的法律合规，抱着“无知者无畏”或“抓到再说”的侥幸心态，将出海经营押注在法律有风险“但可能不被抓到”的灰色地带。在合规和道德的灰色地带游走的企业和企业领导，实则是因算计蝇头小利而抵押了所有中国企业的未来。这种投机行为不仅可能带来天价罚单与企业信誉的严重损害，更增加了国家经济安全的系统性风险。

企业出海是一场在消费者保护、税关规则、产品安全、知识产权以及公共舆论等多重维度上同时展开的国际竞争的全方位博弈。更难的是，这不仅是企业自己的事，更是一盘关乎国家对外开放大局的战略棋局。如果因为一家企业不懂法、不懂跨境文化，或者某个决策者存在侥幸心理，导致其在海外翻船，最后引发的风险很可能不只是这家公司的问题，而是整个“中国企业"群体在海外市场的信任危机，甚至拖滞中国企业整体性国际化步伐。在全球监管趋严的背景下，合规意识的淡薄，本质上是对企业未来和国家安全战略的双重漠视。

习近平总书记说：“涉外法治工作是一项涉及面广、联动性强的系统工程。”因而，出海企业的合规绝不是零散的技术动作，只有当系统建设、规范规则与资源储备形成共振时，企业才可能在国际化的主场夺得主动权。

一、罚单与警钟：从个案失手到行业性外溢

“涉外法治”的严峻挑战在于，企业出海——这本来就是一个复杂竞争环境下的生存之战，地方是别人的，游戏规则是别人制定的。中国企业很难天然拥有对抗的优势。

2025年7月，SHEIN在法国因“欺诈性商业行为”被处以“史上最贵”的4000万欧元罚款。监管抽查显示，标注“降价”的商品中有相当比例并未实际优惠，甚至存在先提价再打折的套路。更重要的是，这次执法不是孤例。今年6月，法国参议院就已经以337:1的压倒性比例通过了面向“超快时尚”的法案草案，[2]要跟进的环保税、广告与网红带货禁令、强制“环境影响标签”等措施，刀刀指向以SHEIN为代表的中国跨境快时尚产业。与此同时，美国对跨境直邮免税规则的收紧，更让相关企业在税关与合规渠道上压力山大。“消费保护—环保—关税”三线合围，直接把商业模式逼向悬崖，这些“连锁反应”展示了在跨文化语境下合规模型失灵的真实代价。

近年来，中国企业已经从早年的只重视成本和低价竞争的阶段，开始向“品牌建设”跃升。但是由于在涉外法治、跨境文化、商业道德、媒体公关形象等围绕“游戏规则”方面所作的投入和努力，还不足以应对海外投资复杂多变的环境，往往面临被处罚、被恶名化、被围堵、被收割的境遇。

SHEIN的案例还只是冰山一角。

在欧洲的产业并购中，对手会利用政治阻力与资产腾挪，将交易拖入动辄数年、耗资千万欧元的程序性消耗战；[3]

在中亚，政府一纸变卦就能让数亿美元投资打水漂，传统诉讼救济根本来不及止损，还面临中方人员被扣留、企业被国际舆论污名化的惨重局面；[4]

在非洲，个别政府用看似合理的事由加以合法的规定来驱逐外来企业高管并掠取高额资金，将商业纠纷升级为政治勒索[5]……

这些案例的共性问题不是企业感觉“法律不好使”，而是我们的出海企业作为外来者，对所在国的制度熟悉度、政策敏锐度、资源网络与叙事能力上滞后。若没有系统化的资源整合与节奏控制，就很难把国际竞争从"赌概率"拉回到"拼实力"的谈判桌上。

这就需要中国企业深入研究海外市场的“游戏规则”。不懂游戏规则的人将会输牌，不懂游戏规则的企业也将会被收割。再好的品牌，盈利和“市场红利”能经得起多少张巨额罚单，经得起几次勒索和“收割”？

二、正确选择破局逻辑，不对称优势下弱者也能赢

“像专家一样研究规则，再像艺术家那样打破规则。”

——毕加索

所谓“不对称优势”或者“不均衡优势”，就是在处于弱势的外部环境中，将规则研究、结构设计、资源组合与叙事治理构筑为一张“规则作战网”：从出海伊始，就做好所在国法律与政策以及营商环境的深度尽调，分析评估“最坏情况”，做好沙盘推演以及相关预案，并且找准关键资源（外部顾问），掌控游戏规则。最终让企业在看似不可赢的不公平战场上“借力打力”“顺势而为”，实现以弱胜强。

正如《孙子兵法》所言，“先胜而后战”。不是脑子一热靠一股蛮力就冲出去，最后铩羽而归，被人“收割”。这个逻辑在无数实践中已被反复验证——出海企业的成功从来不是靠一些跟风或者“低价冲锋”来撞大运。毕加索说过，“像专家一样研究规则，再像艺术家那样打破规则”。所以，在海外，研究规则，既要靠“专业”（和专家），也要依靠像艺术家那样的创新，才能获“胜”。

当企业不善于应对跨国法律规则博弈时，最聪明的做法就是找合适的专家。借助中国涉外法律专家的深厚的经验积累和数据支撑，实现体系化设计与跨域司法救济协同，用合理的成本撬动最优的域外资源，而不是等到危机爆发了，才手忙脚乱地去找那些昂贵又陌生的所谓“一线”境外律所，最后遭遇“二次伤害”或“收割”。

这里有个真实的案例。某个国企在中亚遭遇当地合作伙伴利用所在国司法资源，对该企业做出不公平判决并企图强制执行。

关键时刻，该国企并没有找最贵的境外大所，而是选择了一家拥有丰富的跨境争议经验的中国知名律所。该所的合伙人基于合资合同中的争议解决条款（伦敦仲裁院），迅速联系有合作经验的英国大律师，第一时间在英国法院申请到禁诉令，迫使“对手”放弃国内执行程序。

在后续仲裁中，对手有抛出5亿美金的天价索赔，聘请了一线知名国际律所以及擅长为“天价赔偿”提供专家证人的咨询公司，企图以这样的天文数字震慑住中国企业，迫使其妥协。

而我方国企所聘的中国律师团队进行了缜密和精准判断，没有建议该国企去盲目追求“知名”或者“昂贵”，而是建议客户聘请了一位适合的“新锐”少壮派大律师，专家证人则是一家在油气领域经验丰富的精品小型咨询公司。

在庭审中，对方律师看似“老道”实则油滑有余、准备不足。而我方的大律师准备充分、盘问犀利，步步紧逼，加上精品咨询公司配合娴熟、专业老练，最终我方赢得全面胜利，不仅对方的天价金钱赔偿请求被全部驳回，仲裁庭还裁决对方还须赔偿我方申请禁令及仲裁答辩的几乎所有费用。

没有这支经验丰富的中国涉外律师团队，这场伦敦仲裁将会是一场“盲盒游戏”。

但正因为正确的关键选择（找对律师），我方不仅将一个几乎“注定失败”的案件化腐朽为神奇，更把开出天价索赔、聘请最昂贵知名的律所来“唬人”的“地头蛇”对手彻底“打趴下”。这就是“借力”和“借势”的妙用。

这样的胜诉，恰恰基于外部法律顾问的“不对称优势”，帮助中国企业获得的回报也是“非线性”指数级、不均衡的巨大回报。

出海，没有什么“注定失败”，只要打破自己的认知局限，找对专家、吃透规则，就完全有可能获得胜利。在力量看似并不对称的情形下，一样可以“以弱胜强”。

三、“三套系统、三项行动、一个关键”把胜率工程化

中国企业应对海外不公平竞争所需的，不是零星几条“锦囊妙计”，更不是临时抱佛脚，而是一套可演练、可复用、可审计的“胜率底盘”。笔者将其总结为“三套系统、三项行动、一个关键”。

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3.1 三套系统：怎样体系化防控出海风险

涉外法治工作的系统性特质，决定了出海风控不能依赖单点突破，必须构建“法律合规、跨文化融合、动态预警”三大联动系统，形成全链条风险防控网，从源头规避SHEIN式合规危机等典型陷阱。

系统一：涉外法律合规风控系统

这是重要的“防火墙”。核心是“前置防控+架构护航+专业支撑”，将合规嵌入企业出海全流程。法律与合规尽调必须覆盖东道国法律、地缘政治风险、商业伙伴背景，避免因“常识盲区”而陷入被动。如果SHEIN能提前研究欧盟消费者法和环保法规，4000万欧元罚款本可避免。

同时，风险评估与预案设计需同步推进，搭建抗风险的法律与股权架构，尤其要打磨好争议解决条款，避免出现他处的仲裁“远水”难救当地执行“近火”的困境。

在这一系统中，关键是组建由资深涉外律师、税务专家、行业顾问构成的专业团队，针对不同法域特性提供定制化方案，比如应对美国CFIUS审查、[6]欧盟ESRS可持续报告准则[7]等专项合规需求。

系统二：跨文化融合的“合金文化”系统

摒弃想当然的“本土模式套用”思维，通过文化整合实现“落地生根”。首先是文化差异诊断，深度复盘中国企业失败案例，避免因忽视当地历史文化与民众情感等因素，为投资增设层层阻碍。

其次，重视本地化人才赋能，培育兼具东道国文化基因与企业核心价值观的管理梯队，让本土团队参与决策，破解“常识性”认知偏差。

最后是品牌价值塑造，将ESG理念贯穿供应链，通过真实的环保行动和负责任的商业行为，赢得当地监管与消费者信任，为企业在海外长青夯实基础。

系统三：动态风险预警与应急响应系统

这是我们的“雷达”。企业需要建立“情报收集-风险推演-快速响应”的闭环机制，方能让危机应对有章可循。在这个领域，中国企业同样可以“借力”。

全球法律情报网络的搭建离不开外部专业顾问（包括法律顾问）实时捕捉东道国政策变动、监管趋势、舆论动态，该情报网能为企业调整策略预留充足的时间。针对极端场景，还有必要开展沙盘推演，涵盖政治变动、资产冻结、刑事指控等各类危机，明确应对流程与责任分工，确保有系统完善的预案。

此外，企业还应当建立核心资源储备库，提前锁定优质境外律师、仲裁员和行业专家等关键资源，确保危机发生时能第一时间联动，避免因“找不到人、找不对人”错过重要战机，从“身陷被动”到“深陷绝境”。

3.2 三项行动：如何让合规不再是纸上谈兵

三大系统的落地，需要具象化的行动支撑。通过“案例复盘、文件规范、考核绑定”三大行动，将风控合规从规则和行动口号转化为企业日常运营的硬约束，避免使合规沦为纸上谈兵。

行动一：建立出海失败案例库

国家层面有必要领导和组织建立中企出海案例库（包括失败案例），并将其固化为“行业雷区地图”。

认真总结经验教训，让先行企业的经验教训成为预警器，避免企业如同“排队跳崖”的山羚羊，不断重复前人的致命错误而毫不知情。应当摒弃“重成功轻失败”的思维，系统梳理中国企业出海典型案例，形成分类式案例库与风险指南——覆盖法律合规、跨文化冲突、战略决策等核心领域，尤其是要重视详细拆解失败案例的合规漏洞及其深层原因，明确不同场景下的风险信号——如当地的法治与政商环境、比较容易被中国企业忽略的当地的法律、商业与文化“常识”、当地的合规红线和商业道德红线、并购中的尽职调查和欺诈、以及当地劳工法律中的常见风险等。

定期组织高管与核心业务部门学习，让“别人的教训”成为自身的“防控教材”，避免重复前人的致命错误。

行动二：强制纳入详细风险报告

在重大报批、披露与交易文件中，需强制纳入详细的风险报告，不能只讲“商业可行性”，而不谈“风险”，以“事件—触发—风险—应对—资源清单”的结构塑造成文SOP（标准作业流程）。这就需要改革出海项目报核准机制，要求所有申报文件必须包含“风险因素说明”与“极端场景推演”。借鉴跨国公司做法，在项目启动前就假设“项目失败”，倒推可能引发风险的关键节点，如地缘政治变动、监管政策调整、合作伙伴反水等，并制定针对性应对预案。

文件需明确风险责任人、应对流程、资源储备等核心信息，避免“报喜不报忧”的形式主义以及“出了问题到时再说”的机会主义——如在海外并购申报中，需明确争议解决条款的执行路径、资产保全的备选方案，确保风险提示不流于表面，真正发挥预警作用。

行动三：将涉外法治纳入核心考核

由于“涉外法治”领域的失败，给企业带来惨痛损失，甚至给国家经济安全带来危害，必须通过考核这一“指挥棒”，促使企业的责任人员采取积极行动。这需要将涉外法治建设纳入企业核心考核体系，明确第一责任人，形成“自上而下”的合规推动力。

考核指标需涵盖三个维度：一是国家安全维度，评估海外项目对国家经济安全的潜在影响，规避可能引发国家形象受损的风险行为；二是国家形象维度，通过ESG（企业在环境、社会和公司治理三方面的可持续发展绩效）表现、品牌口碑、当地社会责任履行情况，衡量企业对“可信、可爱、可敬”中国形象的贡献值；三是企业永续维度，将合规成本投入、危机响应速度、跨文化融合成效、合规事故发生率等纳入考核，直接与高管薪酬、任期评估挂钩。

通过刚性考核倒逼企业重视涉外法治建设、风控与合规，避免因短期逐利忽视长期风险，实现“合规即竞争力”的价值观转变。

3.3 一个关键：什么是“系统”和“行动”的“大脑”？

三大系统与三个行动的落地，核心在于解决实际问题和撬动资源的专业人才，尤其是在涉外法治建设中的“关键人”——具备“不对称优势”的中国涉外法律顾问。

这样的专业的涉外顾问，不是只会审合同、打官司的工匠，而是能运筹帷幄、决胜千里的军师，甚至是能预判风险的“先知”。他们能够基于自身丰富的涉外投资和并购专业经验，为中国企业出海提供“战略指导”，成为风控体系的关键纽带。

他们需要具备国际化视野和本土经验：既能管理出海投资风险，又能高效推荐、甄别和管理境外律师团队，甚至在境外律师不再胜任该代理任务和角色的时候，有能力质疑、挑战其境外律师的工作，甚至将境外律师撤换掉。

当专业的判断力、信息的获取力、勤奋的执行力与资源、资讯、资历耦合于一套框架中，“不对称”优势才会真正显现，帮助中国企业“以弱胜强”，增加成功破局的“赢率”。

依托这套体系，出海的中国企业有望获得四重“不对称优势”：通过律师的全球资源整合实现“超限战”，以合理成本链接最优境外法律资源；凭借律师的专业和人脉获得即时资讯、关键人脉等稀缺资源，在危机中实现“起死回生”和“反败为胜”；将合规优势转化为市场信任，提升合作议价能力；借助律师的行业资历，提前布局政策红利领域。

四、超限战与定价逻辑——什么是导致败局的“陷阱”

是什么毁掉了中国企业的最后机会……

在出海博弈中建立“不对称优势”，本质上是以“特种兵”在打一场“超限战”——跨越传统边界、综合调度法律、政治、经济、外交、文化与科技等手段，以非对称方式达到目标。在涉外经营与争端语境下，法律程序并非孤立运行，而是与政策沟通、行业社群、媒体叙事、财务安排与商业谈判同步协同的。

问题在于，能够实现“反败为胜”的军师和外部专家可谓凤毛麟角。然而，不少中国企业却因为“最低价中标”而断送了与优质律所和其他优质供应商的合作可能。认为“所有律师都一样，选便宜的就行”，这种错误的理念恰恰埋下了中企出海遭遇“大败局”的最大陷阱。

而找到高手、聘用高手，恰恰是出海过程中，研究和突破“游戏规则”获得“不对称优势”的关键一环。

在一些司法领域，优秀的律所也就少数几家。如果最优秀和最有经验的律所都站到了对手方那里，中国企业只能聘请愿意接受低价的普通律所，那么吃亏、被收割的风险必然陡增。

而企业冲突一旦到了剑拔弩张必须对簿公堂的地步，中国企业又不得不聘请价格昂贵的欧美诉讼律所，却因为“省钱”而不愿意聘请中国涉外律师，导致被境外律所“二次收割”。

那么，谁来筛选、推荐、监督境外的律师事务所？

有些境外律师虽然在当地号称“国际知名”，但是又不在中国企业的案子上投入足够精力。在没有经验丰富的中国涉外律师把关的情况下，中国企业甚至无法判断境外律师说的是真是假，也不懂如何应对他们的高额账单。实践中甚至还出现过“利益冲突”的情形——境外律师故意拖延和解，因为一旦和解，就失去了可以继续“按小时计费”开具账单的机会！

因此，中国企业普遍存在的误区是，在涉外、国际法律这些并不熟悉的领域，盲目认为只要找了国外的当地知名律所就“万事大吉”，中国的涉外律师的作用有限，或出于节省总费用的考虑，甚至不允许法务聘请中国的律所。

或者，如果要聘请中国的涉外律师，就开启“最低价”招投标模式。结果呢——买到的只是碎片化、低优先级且缺乏背书的“入门级服务”，把海外法律风险异化为概率游戏；最后的结局往往是：项目浪费了更多的时间和成本，事情还被耽误，本可以大幅节省的金钱反而花得更多，还要承担败诉的后果。

这一切，都源自信息的不对称，以及“认知局限”。具有讽刺意味的是，境外律所对深度服务中国企业的热度下降，其核心原因是：一方面发现由于中国企业对于境外聘请的律师和其他顾问方的经验不足，导致“沟通成本”过高；另一方面，最低价投标长期塑造的逆向选择效应——既想要应对复杂跨境纠纷的专业能力，又不愿承担相应成本，最终只能得到敷衍了事的服务。

在海外面临争议、诉讼的中国企业，要争取自己的合法的权益，要的是“赢”的结果，这也像组建奥运代表团，核心要看是否具备夺金实力，而不是只谁愿意接受更低的报酬。

法律服务市场同样遵循“价值筛选”逻辑，合理付费才能筛选出具备顶尖资源、深厚资历与实战经验的律师。从提供基础法律咨询的“律师”，到危机来临知道如何防御的“法师”，到能够跨域统筹、能把法律与商业、战略相结合的“军师”，再到在行业风险与政治局势上能做出前瞻预判的“先知”，不同层级律师所创造的价值可谓天差地别，他们带来的“不均衡回报”自然也明显不同。

企业需要的是“特种兵”，是能运筹帷幄的“军师”“法师”甚至“先知”，而非只会照本宣科套用僵化模板的低价竞标者。

在一个涉外仲裁案件中，一家上海国企，竟然聘请了来自西安、连英文都无法看懂的律师。在庭上，该律师甚至要向仲裁员“请教”相关的英文合同中的条款的意思。该仲裁员从仲裁相关资料中显示的较低的律师费推断，该等不“适格”的律所被聘请，很可能是“低价中标”，但该案件面临败诉的结局，将使国有资产面临巨大的损失和流失。

五、最高级的“省钱”：把胜率买在前面

一些企业出海陷入困境或绝境的经历，并不意味着出海之路从无捷径。关键是看企业是否愿意投入研究涉外法治和“游戏规则”，善于“借力”专家，进而顺势而为，获得不均衡的优势和巨大的回报。

那些看似突如其来的合规危机、政治阻力、文化冲突，很多都是重复出现的老问题。企业需要主动汲取前人经验，将成熟的风控体系、务实的落地行动、专业的外部支撑落到实处，就能把“标准答案”转化为自身的竞争力。

懂得在“涉外法治”上投入，把“胜率”买在前面，不仅能够从容应对各种海外危机，还能为中国企业的“口碑”和声誉不断“加分”，亦能帮助国家在充满动荡的世界政治和经济秩序中增加安全和稳定。

事前预判的“未雨绸缪”，对外部专家的高度尊重，对于外部资源的“借力借势”——中企出海才能真正摆脱不断“触礁”的困局，在全球化的浪潮中稳健前行，既实现商业价值的增长，也向世界传递可信、可爱、可敬的中国形象。

“赢”——这才是最高级的省钱。

[注]

[1]参见《3.37亿元！希音（SHEIN）遭法国重罚，暴露出海企业合规痛点》，https://mp.weixin.qq.com/s/jHfgm9GBXaInUYVUcWkb0A.

[2]《减少纺织业环境影响的法案草案》，原文参见：https://www.assemblee-nationale.fr/dyn/16/dossiers/impact_environnemental_industrie_textile.

[3]参见《376亿并购仅五年，荷兰“掀桌子”强硬接管》，https://www.toutiao.com/article/7560931421305553451/?upstream_biz=doubao&source=m_redirect.

[4]参见《违约还是强盗？塔利班与中国的石油交易破裂的内幕》，https://www.npr.org/2025/08/29/g-s1-85902/oil-china-taliban-contract-breach-dispute-afghanistan.

[5]参见《尼日尔驱逐中国石油高管，军政府寻求对资源的更大控制》，https://themetrorecord.com/2025/03/17/niger-expels-chinese-oil-executives-as-junta-seeks-greater-control-over-resources/#:~:text=NIAMEY%2C%20Niger%20—%20In%20a%20move%20that%20signals,further%20asserting%20control%20over%20the%20country’s%20natural%20resources.

[6]美国外商投资委员会（Committee on Foreign Investment in the United States）依据《外商投资和国家安全法案（Foreign Investment and National Security Act）》、《外商投资风险评估现代化法案（Foreign Investment Risk Review Modernization Act）》等，以国家安全为由，基于自愿申报、强制申报以及依职权自行发起的针对控制权交易和非控制权交易的审查，并最终有权禁止或中止外资收购美国公司控制权的并购交易。

[7]欧盟委员会根据《企业可持续发展报告指令（Corporate Sustainability Reporting Directive）》审议修改的首批《欧洲可持续报告准则（European Sustainability Reporting Standards）》，对不同类型企业的信息披露提出了不同的标准。